Catégorie : Banque

Catégories
Banque

Préface du Livre DIGITAL BANKING

J’ai été sensible à l’idée de ce livre sur le « Digital Banking », à double titre :
Je connais bien, tout d’abord, les associés d’Exton Consulting, pour travailler avec eux depuis 5 ans déjà. J’ai apprécié au plus haut point leur capacité à comprendre les problématiques qui leur étaient proposées et à nous accompagner de façon remarquablement efficace et pragmatique.

En second lieu, parce qu’il est au cœur des réflexions sur la banque « multicanal » et sur la gestion de la relation client à distance, le sujet du digital s’inscrit, depuis quelques années déjà, en tête de mes préoccupations. Ceci, aussi bien en tant que banquier, intégrant dans la stratégie développée les enjeux de la relation client sur les canaux numériques, qu’en tant qu’économiste, averti de la nécessaire anticipation des virages technologiques et sociétaux de son temps.

Le secteur bancaire « traditionnel » français est confronté, depuis quelques années déjà, à des phénomènes structurels et conjoncturels qui préfigurent une profonde mais nécessaire transformation. Le développement du « digital » est dans ce contexte de mutations un élément important, voire majeur, de cette transformation.

Premier phénomène, l’intensification de la concurrence, renforcée par le contexte de crise. Une pression concurrentielle très forte s’exerce sur l’activité bancaire (collecte, crédit, assurances et services). Cette pression a des impacts à la fois sur les volumes de production et sur les marges, mais aussi sur les commissions et tarifications, avec une progression du PNB des banques de détail en France très faible depuis 2006.

Le marché de la banque de détail en France stagne ou progresse très lentement, car la croissance économique est faible, la population croît peu et la bancarisation de la population est déjà achevée. Les entreprises bancaires doivent donc trouver d’autres perspectives de développement pour ne pas rentrer dans un processus d’attrition : chaque banque essaie alors à juste titre de renforcer ses positions et de prendre des parts de marché auprès de clients potentiels, comme auprès de ses propres clients, par intensification de la relation. Le développement du multi-canal et de la banque digitale est ici crucial pour assurer rentablement ce développement.
Second phénomène, la transformation en profondeur de la relation client. Ce que j’ai appelé la « révolution client ».

Dans un contexte de défiance accrue des consommateurs, les banques doivent répondre aux nouvelles exigences de leurs clients, qui expriment une forte attente de proximité (quel que soit le canal utilisé), de praticité, comme de pertinence et de personnalisation accrues du conseil apporté. Praticité : les clients veulent une banque plus simple, plus pratique à utiliser et à joindre. La praticité se décline tant en termes d’accueil, d’horaires, que de disponibilité et de stabilité de leur interlocuteur. Pertinence du conseil : les clients sont également demandeurs de conseils accrus et de plus en plus appropriés ; ils exigent ainsi une vraie personnalisation de la relation, donc, ici encore, une stabilité de leur conseiller.

Ces évolutions technologiques et numériques ajoutent également à la transformation de la relation client, en amplifiant encore la demande de plus de praticité et de pertinence. La révolution technologique amplifie la « révolution client » : la disponibilité et l’instantanéité permises par les nouvelles technologies font que les consommateurs n’imaginent plus de limites à la circulation de l’information et attendent de leur banque une meilleure accessibilité, comme un nouvel accompagnement. Maintenir et entretenir un contact privilégié avec eux doit désormais s’envisager en appréhendant Internet et le mobile comme des canaux indispensables et majeurs de la relation, en complément de la relation avec le conseiller. Ces évolutions ne feront que s’accélérer avec l’arrivée de nouvelles générations de clients, qui ont toujours vécu le numérique au quotidien.

Sans anticiper sur les éléments d’analyse et exemples développés par Exton dans les pages suivantes, qui permettront à chacun, selon ses préoccupations – paiements, réseaux sociaux, nouvelles expériences clients… -, de compléter sa vision sur la nécessité du développement numérique, je voudrais livrer ici quelques réflexions sur l’avenir proche de la banque de détail en France, où le digital a toutes ses cartes à jouer.

Penser « clients »

Les banques n’auraient-elles pas oublié, les dix dernières années, que ce qui fait la profonde différence entre la banque et d’autres industries de distribution de produits et services, c’est la relation personnalisée que le banquier a avec son client ? La banque, dans sa dimension de conseil, doit connaître son client spécifiquement.

La banque n’est pas un fournisseur de produits ou de services lié à l’univers de la consommation immédiate. Elle ne se place pas dans le champs des besoins de court terme des clients. La banque est avant tout une institution de proximité, qui doit donner confiance, avec laquelle le client noue une relation de longue durée, traitant de ses projets de vie, comme ceux de sa famille. Et les différentes familles de produits, l’épargne, le crédit, comme l’assurance non vie, sont par essence des liens entre le présent et le futur permettant de réaliser ces projets de vie.

Pour mieux répondre à ses projets de vie, il nous appartient de penser « clients » avant de penser « produits ». Ce changement de paradigme est clé pour vendre mieux et durablement, mais aussi pour augmenter la satisfaction, la fidélisation et la recommandation des clients. La démarche qui consiste à découvrir le client, identifier ses attentes, ses besoins et ceux de ses proches, afin de lui proposer des produits et services adaptés, est celle qu’il faut à mon sens promouvoir, et qui permet de développer une relation singulière, qui se développe dans le temps et dans la confiance. Cette relation est « gagnant – gagnant » pourrait-on dire, avec les clients. Cette démarche apporte en outre plus d’autonomie aux conseillers bancaires et est, pour eux, plus intéressante et plus valorisante. Elle profite donc également aux commerciaux.

Penser « clients » est évidemment une réponse à la « révolution client ». Et cette réponse doit impérativement intégrer le digital, pour être à la hauteur des enjeux.

Créer une banque « sans distance » et multi-canal : le caractère indispensable du digital

Savoir gérer et optimiser la relation « à distance » (téléphone, Internet) avec les clients était le maître mot il y a encore peu. Aujourd’hui, c’est, non plus le concept de banque « à distance » qui fait sens, mais celui d’une banque « sans distance », qui permet au contraire de conserver le lien entre le client et la banque, et plus précisément avec le conseiller à tout moment et sur tous les canaux de relation.

Cette nouvelle proximité s’exprime dans une vision multicanal de la banque et en fait de l’agence-même, qui s’exerce tant côté client que côté conseiller. Le conseiller est un atout central de cette nouvelle relation qui place le client au centre du dispositif ; il est au cœur de la distribution multi-canal. C’est le conseiller, quels que soient les canaux utilisés, qui assure l’unicité de vue, la compréhension et le traitement des besoins du client. Il en garantit une vision en compréhension, comme l’on dirait en mathématique, c’est-à-dire une vision globale prenant en compte l’ensemble des besoins du client et jouant sur l’ensemble de sa palette d’offre de produits et de services, pour produire avec son client, devenu « consom-acteur », la solution bancaire la plus appropriée. Le client, lui-même multi-canal, choisit les canaux par lesquels il entre en contact avec sa banque. Ces canaux, que ce soient le rendez-vous physique en agence, l’internet ou le mobile, ont pour enjeu leur modernisation, leur enrichissement mutuel et leurs interactions, comme leur décloisonnement.

Le pari réussi de la banque d’aujourd’hui et de demain sera celui d’une banque répondant, de façon rentable et durable, à cette révolution clients, c’est-à-dire de leurs nouvelles exigences. Celui d’une banque digitale, centrée client, dont le pivot central est le conseiller bancaire. Celui du mariage du meilleur de la tradition et de la modernité de la banque.

Tous ces sujets, développés dans Digital Banking, sont au cœur de la stratégie du groupe BPCE, tant des Banques Populaires que des Caisses d’Epargne : pour une nouvelle définition (digitale) de la banque, pour donner encore à tous, clients comme conseillers, l’envie d’agir.

Téléchargez cet article au format pdf

Catégories
Banque

Quelle stratégie bancaire en matière d’épargne bilantielle ?

Les banques distribuent et souvent produisent également de l’assurance-vie et lorsque les marchés financiers étaient fluides, elles étaient indifférentes aux placements de produits bilantiels ou d’assurance-vie, puisque des fonds suffisants venaient financer les banques. Ce n’est plus aujourd’hui le cas aussi simplement.

Lire l’intervention d’Olivier Klein : télécharger le pdf :

Participation Olivier Klein aux 21emes rencontres parlementaires sur l’épargne et la fiscalité

Catégories
Banque Crise économique et financière

L’activité de crédit aux entreprises et la transformation du secteur bancaire

JOURNAL DE L’ECONOMIE – Le 05/12/2011 – 07:49:23

Invité : Olivier KLEIN, Directeur Général de BPCE

STEPHANE SOUMIER

Olivier KLEIN est avec nous. Bonjour Olivier KLEIN !

OLIVIER KLEIN

Bonjour.

STEPHANE SOUMIER

On va tout se dire… justement, on était évidemment avec vous en pleine discussion permanente, deux casquettes, je vais mobiliser vos deux casquettes, celle d’abord de celui qui est en charge de la banque commerciale en France du groupe BPCE – BANQUES POPULAIRES ET CAISSES D’EPARGNE notamment – et puis il y a aussi la casquette de l’économiste, professeur à HEC et on ira parler de ce qui se joue en ce moment sur la planète financière. D’abord le groupe BPCE, d’abord le financement de l’économie. Je vais être très clair, Olivier KLEIN, vous ne pouvez pas me dire qu’il ne se passe rien en ce moment. On a trop d’échos. On reçoit trop de bruit des entreprises nous disant : les banques sont en train de durcir les conditions du crédit, les banques sont en train de nous rejouer le coup de 2008. Qu’est-ce qui se passe exactement et quelles sont les consignes que vous donnez à l’ensemble des établissements aujourd’hui, qui financent l’économie, Olivier KLEIN ?

OLIVIER KLEIN

Tout d’abord sur l’économie dans son ensemble, avec l’ensemble des banques, les derniers chiffres à fin septembre montrent que le taux de croissance des crédits n’a pas faibli. En revanche, il a commencé à changer vraiment à partir de l’été un peu et ces derniers mois. Jusqu’à fin uin,j fin septembre même, la croissance des crédits était de 6% par an, c’est-à-dire au-dessus de la croissance nominale de l’économie, aucun ralentissement. Depuis les derniers mois, il y a un ralentissement. En premier lieu ce que tout le monde pense, c’est que c’est la demande de crédit qui faiblit. Les banques sont toujours là pour faire du crédit immobilier, les CAISSES D’EPARGNE, les BANQUES POPULAIRES, toutes les banques, mais la demande de crédit faiblit et ce n’est pas anormal. Elle était extraordinairement élevée esl deux années précédentes. Donc c’est normal. Sur les PME, en second lieu …

STEPHANE SOUMIER

Là, on a un chiffre spectaculaire quand même Olivie r KLEIN : quand on regarde les encours de crédit pour les PME – parce qu’il faut sortir les chiffres globaux – on est passé de + 6,6% au mois de septembre à + 1,4% au mois d’octobre en croissance des encours de crédit pour les PME.

OLIVIER KLEIN

Il y a une inflexion très grande effectivement comme je vous le dis, à la rentrée, après l’été. La réalité quand même, c’estque ce n’est pas les banques qui freinent. Ça paraît bizarre, je le sais bien, mais ce n’est pas les banques qui freinent. Plusieurs raisons : la première, c’est que les banques, c’est leur activité de faire du crédit ; elles font de l’épargne, elles font du crédit, si elles font moins de crédit, elles vont moins bien, elles ont besoin de faire du crédit pour leur produit net bancaire, pour leurs revenus. La deuxième raison, c’est qu’en plus, c’est leur fonction économique ; clairement les très grandes entreprises peuvent se passer des banques en allant se financer sur les marchés financiers; les particuliers, les professionnels, les PME ne le peuvent pas, elles n’ont pas la surface pour aller sur les marchés, donc elles vont auprès des banques. Il y a plusieurs choses qui entrent en jeu dans la baisse de la demande de crédit : un, l’extrême inquiétude de l’été. Aujourd’hui. Ça fait quoi ? Ça fait que les chefs d’entreprise très légitimement, qui ont commencé à voir la baisse de leurs carnets de commandes à partir de septembre et d’octobre, se disent : il vaut mieux se mettre à la cape, donc beaucoup retardent leurs projets d’investissement, donc le financement de l’investissement. Les particuliers, il y a un changement comme je le disais tout à l’heure sur la demande de crédit immobilier…

STEPHANE SOUMIER

Mais quand c’est les crédits de trésorerie par exemple Olivier KLEIN, qui eux pour le coup s’effondrent, les crédits de trésorerie ! On est passé de +16,5% en août à + 4,4% en octobre ! Ça, ce n’est p as les chefs d’entreprise qui se mettent à la cape !!

OLIVIER KLEIN

Gestion du BFR, dont gestion des stocks, beaucoup plus précautionneuses dans les entreprises. Quant aux banques, c’est possible, qu’en anticipant la récession dont tout le monde parle, elles commencent à durcir un peu les critères de crédit, mais pas en fonction du fait qu’elles ont décidé de moins faire de crédit comme cela, simplement parce qu’en anticipant la récession, elles pensent qu’il y a certaines entreprises plus fragiles. Mais le plus souvent, et de loin c’est la demande des entreprises qui baisse. On le voit sur le terrain !

STEPHANE SOUMIER

Mais Olivier KLEIN, vous êtes un expert, c’est vous qui envoyez l’ensemble des consignes pour BANQUE POPULAIRE, pour CAISSE D’EPARGNE…

OLIVIER KLEIN

BANQUE POPULAIRE et CAISSE D’EPARGNE, il n’y a aucune consigne de durcissement des crédits…

STEPHANE SOUMIER

Parce qu’ils nous parlent, les employés des banques – et je les en remercie d’ailleurs – et ce qu’ils nous disent fondamentalement, c’est que rien n’a changé dans les consignes, simplement avant on avait le droit d’outrepasser les consignes, maintenant on n’a plus le droit d’outrepasser les consignes, voilà.

OLIVIER KLEIN

Moi je ne sais pas pour les réseaux dont les décisions se prennent à Paris…

STEPHANE SOUMIER

Non, non, on parle de vos réseaux, on ne parle que de vos réseaux Olivier KLEIN bien sûr…

OLIVIER KLEIN

Pour les CAISSES D’EPARGNE et les BANQUES POPULAIRES, ce que je peux vous dire, c’est qu’il n’y a aucune consigne ; il y a simplement un jeu normal de prêteurs qui pensent que certaines en treprises peuvent être beaucoup plus fragiles, qu’il faut accompagner certaines entreprises avec plus de parcimonie et pour beaucoup d’autres au contraire qu’il faut les accompagner largement pendant les difficultés parce qu’elles rebondiront derrière. Ce qu’il y a de certain, c’est que même en cas de récession, il y aura de très nombreuses entreprises qui vont survivre, il faut absolument être à leurs côtés ; d’autres qui auront plus de difficultés, il faut les accompagner jusqu’au moment où c’est anormal de les accompagner . C’est aussi le rôle des banques de savoir ne pas accompagner des entreprises qui ne survivraient pas, sinon les marchés de produits et de services dysfonctionneraient totalement, avec des entreprises saines qui seraient entraînéesvers le bas, parce que des entreprises structurellement déficitaires survivraient artificiellement, car elles trouveraient toujours le crédit pour financer leurs pertes permanentes.

STEPHANE SOUMIER

Bien sûr mais est-ce que vous vous sentez avec une responsabilité qui dépasse finalement le simple exercice de votre profession de banquier ? Avec une responsabilité quasi-nationale de soutenir dans cette période particulière l’économie et les entreprises ?

OLIVIER KLEIN

Oui comme en 2008-2009. Honnêtement, j’étais moi-mê me sur le terrain et dans ma région, je ne voyais absolument aucune entreprise qui disait qu’elle n’était pas soutenue…

STEPHANE SOUMIER

Région Rhône-Alpes c’était à l’époque…

OLIVIER KLEIN

En Rhône-Alpes. Ce qui était très bien en 2008-2009et qui va reprendre de la vigueur maintenant, c’est ce rôle de médiateur qui existe au niveau national, développé au niveau régional, qui permet aux différentes banques de s’entendre avec l’entreprise et de se coordonner. Parce qu’il y a un risque, le manque de coordination des banques entre elles quand elles gèrent leur relation avec une entreprise. Une entreprise aime bien les mettre en concurrence quand tout va bien, mais quand ça va plus mal, les banques ont peur que d’autres banques s’en aillent. Donc forcer la coordination est une bonne chose et le rôle du médiateur dans ce cas-là est une très bonne chose…

STEPHANE SOUMIER

D’accord. Et l’idée de centraliser aussi l’ensemble des dispositifs d’aides – René RICOL était venu nous l’expliquer d’ailleurs…

OLIVIER KLEIN

Tout ça est très positif. J’ai entendu René RICOL chez vous. C’est très positif parce que cela permet aux chefs d’entreprise de mieux savoir comment agir en cas de problèmes chez lui.

STEPHANE SOUMIER

Globalement, ce que se disent les chefs d’entreprise, ce qu’on se dit tous Olivier KLEIN, c’est que votre priorité là, ça va être vous-même… C’est que les banques aujourd’hui sont à nouveau dans une telle situation de fragilité qu’elles vont avoir comme seule obsession que de survivre.

OLIVIER KLEIN

Ça c’est le deuxième volet que je n’ai pas encore abordé. Il y a comme on sait bien, des marchés financiers volatils. Tant que la zone euro est incertaine, il y a des marchés financiers qui financent moins les banques européennes, il n’y a aucun doute là-dessus. Et on a la nouvelle règlementation. La nouvelle réglementation, c’est plus de solvabilité. On en est tous d’accord. Je suis absolument persuadé de la nécessité de la réglementation, donc je ne lutte en aucun cas contre cela et même la rendre plus dure, cette réglementation, est légitime.

Donc plus de solvabilité est légitime. Pas trop vite, pas trop intensément. Parce que sinon on demande aux banques d’augmenter leur ratio de capitaux propres sur crédits et si elles ont un peu mal à augmenter leurs capitaux propres parce que les marchés ne sont pas prêts à venir souscrire à des augmentations de capital des banques ou parce que les résultats nets qu’on va capitaliser seraient insuffisants pour le faire, il va falloir serrer les crédits. Regardez, toutes les banques ont lancé aujourd’hui non pas des programmes de resserrement de crédits en France mais des programmes de cessions d’activités. Ça, c’est pour essayer de se profiler comme il faut pour les échéances de juin prochain notamment mais aussi de fin 2013 pour les ratios de solvabilité.

Et puis il y a les ratios de liquidité nouveaux. Ces ratios de liquidités LCR et autres, dont on parle de temps en temps chez vous notamment, sont des ratios qui pourraient contraindre le crédit ; ils ne sont pas encore mis en place et je sais que l’Europe a une réflexion sur leur potentiel aménagement pour éviter leurs dangers éventuels etéviter qu’ils ne ralentissent davantage encore le cycle économique. Ce n’est pas encore fait. Mais nous n’avons pas encore réduit en France, dans les banques commerciales, le crédit à cause de la réglementation.

STEPHANE SOUMIER

Mais si jamais ces ratios de liquidité devaient s’imposer, on courrait un grand risque Olivier KLEIN ?

OLIVIER KLEIN

Il y aurait un risque. Il y aurait un risque avec la mise en place des ratios de liquiditésans aménagement mais encore une fois c’est pour plus tard. Et il y a un risque en cas d’augmentation trop rapide et trop forte des ratios de solvabilité. C’est normal de les augmenter, il faut un peu de temps pour le faire.

STEPHANE SOUMIER

Mais est-ce qu’on ne pourrait pas très simplement appuyer sur le bouton pause sur l’ensemble de ces nouvelles réglementations que vous venez de décrire de manière très claire, Olivier KLEIN ?

OLIVIER KLEIN

C’est au régulateur de le dire et de le penser et pas seulement d’un point de vue de solvabilité mais d’un point de vue aussi de conjoncture économique. Je pense que c’est une réflexion qu’il faut avoir, au moins gérer les évolutions progressivement dans le temps. Je pense qu’il faut faire attention à l’impact macro-économique de la régulation, ça fait partie aussi de ce qu’elle doit faire. Je pense que les gens y réfléchissent.

STEPHANE SOUMIER

Il y a eu un geste spectaculaire de l’ensemble des banques centrales de la planète même parce que même la banque centrale c hinoise finalement n’est pas restée inactive de son côté, l’ensemble des banques centrales pour essayer de soulager le système et à ce moment-là, c’est toujours le problème, quand on voit des mesures d’urgence, on se dit : « ah ! c’est qu’il y avait besoin d’urgence ! » ; est-ce que ça veut dire que les banques à nouveau étaient dans une situation de fragilité comparable par exemple à ce qu’elles ont pu traverser à l’automne 2008, Olivier KLEIN ?

OLIVIER KLEIN

Tout repose sur la zone euro. Les banques européennes, vis-à-vis des marchés financiers et notamment des prêteurs américains et asiatiques etc sont considérés comme fragiles non pas tant par elles-mêmes – les banques françaises par exemple ne sont pas fragiles et même tout à fait solides – mais elles sont fragilisées par le fait que la zone euro est dans ce moment d’incertitude profond. Quand on nous interroge à l’étranger, on nous dit : où va la zone euro ? Est-ce qu’elle va subsister ? Quelles sont les réponses ? Et au fond, on demande aux banques de se prémunir contre un risque d’Etat. La réalité, c’est qu’il faut régler le problème de certains Etats et les banques françaises iront très bien. Donc, si on règle le problème des Etats, on aura réglé le problème des banques.

STEPHANE SOUMIER

Mais tant qu’il y a cette défiance, il y a de la tension sur les liquidités.

OLIVIER KLEIN

Oui. Aujourd’hui, les banques centrales interviennent et c’est normal parce qu’elles prêtent en lieu et place des marchés .

STEPHANE SOUMIER

Olivier KLEIN, est-ce que je peux vous demander de manière très exceptionnelle de rester avec nous encore pendant cinq-six minutes, c’est possible ? Parce que j’ai une question supplémentaire à vous poser sur vos propres salariés et sur les salariés des banques. Mais on va faire ça dans « Le journal de l’économie » dans un instant.

(…)

STEPHANE SOUMIER

Et on retrouve Olivier KLEIN, le directeur général de BPCE en charge de l’ensemble des activités françaises pour BANQUE POPULAIRE et CAISSE D’EPARGNE. Juste un mot, Olivier KLEIN, pour démarrer ce Journal de l’économie parce que je sais qu’il y a énormément de salariés du secteur bancaire qui nous écoutent. Ils ont de plus en plus de mal à faire face à l’ensemble de ce que leur demandent les banques, chiffres mis en évidence par une enquête du Syndicat national de la banque et du crédit. Trois quarts d’entre eux pensent qu’ils n’ont pas les moyens de réaliser leurs objectifs, 70% d’entre eux disent qu’ils n’ont pas l’intention de rester dans ce secteur jusqu’à la retraite et un sur cinq se dit victime de harcèlement. Qu’est-ce que vous pouvez leur dire, Olivier KLEIN ?

OLIVIER KLEIN

La première des choses c’est qu’on vit quand même une conjoncture particulièrement pénible pour l’ensemble des banques, votre sondage est sur l’ensemble des banques en France.

STEPHANE SOUMIER

Oui, absolument.

OLIVIER KLEIN

…depuis 2007, 2008. On a dit d’abord que toutes les banques étaient responsables de la crise, alors que la crise venait de beaucoup plus loin et que les banques de détail, les banques commerciales, notamment en France, n’avaient absolument pas fait défaut, elles ont toujours été là en termes de crédit et n’ont jamais fait de « subprime ». Ensuit e, on entend que les banques récemment ont spéculé sur les Etats, ce qui est un non-sens total parce que nos banques françaises, allemandes et autres, n‘ontjamais spéculé contre les Etats, elles ont simplement fait des placements de bon père de famille sur des Etats qui étaient considérés comme des investissements sans risque du tout. Certains Etats ont changé de nature de risque. Je pense que les gens commencent à changer d’ailleurs dans l’opinion publique, ils commencent à comprendre que les banques ne sont pas les grandes fautives. Les salariés entendent aussi que les liquidités sont difficiles, ce dont on parlait il y a un instant…

STEPHANE SOUMIER

Absolument.

OLIVIER KLEIN

…Qu’il faut changer un peu la façon de faire le métier parce qu’aujourd’hui on fait plus d’épargne bilantielle par exemple. Il y a encore quelques années on demandait de faire un peu plus d’épargne assurance-vie. Les clients eux-mêmes demandent des choses qui évol uent et ils montent beaucoup leur niveau d’exigence.

STEPHANE SOUMIER

Ils sont en première ligne, ils sont en première ligne…

OLIVIER KLEIN

Ils sont en première ligne dans nos réseaux !

STEPHANE SOUMIER

J’ai même envie de dire ils sont en première ligne du changement du monde en fait, j’ai l’impression, ils sont le creuset de toutes les transformations qu’on est tous obligés d’encaisser !

OLIVIER KLEIN

C’est vrai, c’est exactement cela, et ils ont parfois des gens qui viennent les voir dans les agences avec une agressivité certaine, aussi parce que la vie n’est pas toujours simple. Donc imaginez un petit peu qu’ils sont tous ensemble en première ligne.

STEPHANE SOUMIER

Bon, vous avez le sentiment d’un désarroi profond quand même, Olivier KLEIN ?

OLIVIER KLEIN

Non ! Si vous voulez, c’était plus simple, pas plus facile, pas moins de travail, mais plus simple de faire de la banque il y a encore trois, quatre ans, c’est évident. Aujourd’hui, il faut se justifier un peu d’être « banquier » alors qu’on fait un métier on ne peut plus utile, qu’heureusement il y a des banques pour tous les particuliers, pour tous les professionnels, pour toutes les PME.

Heureusement qu’il y a des banques, sinon il n’y aurait pas d’économie. On fait un métier particulièrement utile, on transforme l’épargne en crédit, ça irrigue et permet le développement de nos régions. On est implantés dans toutes nos régions, on vit, on est en symbiose avec nos territoires. Tout cela est indispensable, mais, en ce moment, il faut le justifier tous les jours. La deuxième chose c’est que le modèle de revenu bancaire change un peu. Il y a la Commission européenne, la Direction de la concurrence, de nouvelles réglementations qui limitent un peu chacune les revenus des banques. Il faut essayer de compenser, de ne pas tomber dans l’attrition. Bien sûr cela veut dire qu’il faut être mobiles, agiles. La plupart de nos conseillers dans nos agences savent parfaitement bien le faire, sont mobiles et agiles. Et puis il y a en a qui ont vécu des changements depuis bien longtemps et des changements sur les changements, à la fin certains peuvent être lassés. Il faut savoir aussi les accompagner. Il faut savoir aussi les comprendre et faire en sorte qu’ils se sentent le mieux possible et qu’on les accompagne du mieux possible.

STEPHANE SOUMIER

Merci beaucoup Olivier KLEIN, merci d’avoir été avec nous ce matin, directeur général du groupe BPCE en charge de la banque commerciale en France.

OLIVIER KLEIN

Merci à vous. 08:08:02 FIN]

Téléchargez cet article au format pdf

Catégories
Banque Conjoncture

Banques, PME et crise financière

BFM BUSINESS – GOOD MORNING BUSINESS – Le 16/06/2011 – 07:47:08

Invité: Olivier KLEIN, Directeur Général Banque Commerciale et Assurances du Groupe BPCE

STEPHANE SOUMIER

Olivier KLEIN qui est avec nous, Directeur Général Banque Commerciale et Assurances du Groupe BPCE, ça veut dire, en gros, vous vous occupez de tout ce qui se passe en France en ce qui concerne notamment les Caisses d’Epargne et les Banques Populaires, c’est ça ?

OLIVIER KLEIN

Oui.

STEPHANE SOUMIER

On parle des Banques Populaires, les Banques Populaires, c’était la première convention de leur histoire d’ailleurs, vous en sortez, c’était à Nice durant ces deux derniers jours.

OLIVIER KLEIN

Oui, sous ce format-là, c’était la première convention.

STEPHANE SOUMIER

Avec un nouveau territoire de marque, et un nouveau film publicitaire d’ailleurs, qui a commencé à être diffusé, très moderne, très… je ne sais pas, enfin un certain nombre de nos auditeurs vont le découvrir, c’est un truc 3D…

OLIVIER KLEIN

Oui, en 3D.

STEPHANE SOUMIER

Planant, Olivier KLEIN.

OLIVIER KLEIN

Oui, planant, mais rythmé aussi ! Plein d’optimisme, plein de mouvement.

STEPHANE SOUMIER

Elle avait besoin d’un coup de pinceau, d’un coup de modernité, l’image des Banques Populaires ?

OLIVIER KLEIN

Il y avait besoin que la perception, du fait que les Banques Populaires sont modernes, soit meilleure du fait que les Banques Populaires sont dynamiques, du fait que les Banques Populaires sont très compétentes. Et là il y avait besoin d’une meilleure perception, parce que la notoriété est un peu basse, était un peu basse. C’était dû aussi au fait de la pression publicitaire. Il n’y avait pas la part de voix, comme on dit en publicité, égale à la part de marché, donc là on est en train de rectifier tout ça, et naturellement sur le fond d’un travail réel sur la stratégie de la relation clients et structurant, dans les Banques Populaires. Mais déjà les Banques Populaires ce sont elles qui ont reçu le Podium de la relation client, la semaine dernière, numéro 1, c’est pas mal !

STEPHANE SOUMIER

Numéro 1 pour le secteur bancaire.

OLIVIER KLEIN

Pour le secteur bancaire.

STEPHANE SOUMIER

Qui n’est pas formidablement coté dans l’ensemble des secteurs quand même, Olivier KLEIN, il faut le dire.

OLIVIER KLEIN

Encore que.

STEPHANE SOUMIER

Allez-y, un mot là-dessus.

OLIVIER KLEIN

Encore que, quand on regarde le classement des cotes d’amour sur les entreprises, tous secteurs confondus, la première banque vient en 11ème position, je crois, et puis les Banques Populaires en 12ème et les Caisses d’Epargne en 13ème, donc on ne peut pas dire non plus… et ce classement, évidemment, comprend toutes sortes d’entreprises en France, donc on ne peut pas vraiment dire non plus qu’il n’y ait pas de cote d’amour. Il y a beaucoup de discours. Heureusement, les gens, dans leur réalité, et les chefs d’entreprise aussi, ont des relations bien meilleures avec leur banque que ce qu’on dit en général.

STEPHANE SOUMIER

Il faut le dire, c’est le Crédit Mutuel qui est number one. Vous êtes effectivement juste derrière…

OLIVIER KLEIN

Juste derrière.

STEPHANE SOUMIER

C’est Banque Populaire d’abord, Caisse d’Epargne derrière…

OLIVIER KLEIN

Oui.

STEPHANE SOUMIER

Il faut dynamiter le Crédit Mutuel maintenant, c’est l’objectif.

OLIVIER KLEIN

Nous on progresse, on ne dynamite personne, nous on évolue. On avance.

STEPHANE SOUMIER

On sent bien, et ça va nous emmener aux PME, que c’est le modèle mutualiste, quand même, qui est plébiscité. C’est quoi la force ? C’est un modèle de décision proche du client, c’est ça l’essentiel du modèle mutualiste, Olivier KLEIN ?

OLIVIER KLEIN

Oui, évidemment. C’est plusieurs choses. C’est un modèle de décision proche du client, parce que ce sont des banques complètes, de plein exercice, en région. Donc là vous avez des chefs d’entreprise, qui sont des patrons bancaires, avec des dirigeants, autour de lui sur les ressources humaines, sur la finance, sur le commercial. Et ils embauchent des gens qui, du coup, ont beaucoup plus de responsabilité, ça se diffuse partout, et ce modèle-là est quasi imbattable, si l’on s’y prend bien.

STEPHANE SOUMIER

Cette capacité d’autonomie…

OLIVIER KLEIN

Il y a une proximité relationnelle et une proximité décisionnelle, auprès des clients, qui sont formidables. Et en plus il y a le mutualisme. C’est-à-dire que nos clients peuvent être sociétaires. Cela veut dire qu’ils participent à la vie de nos banques, à leur orientation.

STEPHANE SOUMIER

Les PME, Olivier KLEIN, aujourd’hui Planète PME, auquel évidemment je pense que vous allez être très étroitement associé…

OLIVIER KLEIN

Oui, on est grand partenaire officiel de Planète PME.

STEPHANE SOUMIER

En termes de part de marché les Banques Populaires sont imbattables du côté des entreprises.

OLIVIER KLEIN

Une PME sur quatre, un professionnel sur quatre, sont clients des Banques Populaires, c’est énorme. Et puis une entreprise sur trois qui se crée, est financée par une Banque Populaire.

STEPHANE SOUMIER

Ça veut dire que vous êtes un baromètre formidable. Comment elles vont les PME françaises aujourd’hui Olivier KLEIN ?

OLIVIER KLEIN

Mais plutôt bien. Depuis plusieurs mois, depuis la fin de l’année dernière, on a des remontées des carnets de commandes ce n’est pas extravagant, ce n’est pas une très forte croissance, mais on a un retour à une période normale, et ça c’est très important. La demande est à peu près là, alors bien sûr tout dépend du secteur. Tous les secteurs ne sont pas égaux, bien évidemment…

STEPHANE SOUMIER

Bien sûr.

OLIVIER KLEIN

Mais en moyenne, la demande est là, les entreprises se développent, embauchent un peu, réinvestissent un peu, il y a un mouvement positif.

STEPHANE SOUMIER

Il y a un mouvement positif, mais fragile, et l’une des clés de Planète PME, c’est la question des fonds propres.

OLIVIER KLEIN

Oui.

STEPHANE SOUMIER

Donc, en gros, on fait juste un peu de technique, les fonds propres normalement, c’est ce qui ne doit pas bouger, c’est ce qui ne doit pas sortir du cœur de l’entreprise, alors on va en parler avec les banques, et puis parce qu’il y a eu la crise, les entreprises ont été obligées de puiser dedans. Seules les marges peuvent reconstituer les fonds propres. On sait que les marges sont très très faibles, comment est-ce que les banques peuvent aider les entreprises à reconstituer leurs fonds propres, Olivier KLEIN ?

OLIVIER KLEIN

D’abord naturellement par leur premier métier qui est de les financer et de leur fournir les bons services pour accompagner leur croissance. C’est la croissance qui donne des marges, c’est rare d’avoir beaucoup de marge si on n’est pas en croissance. Et puis nos banques, et les Banques Populaires, ont aussi beaucoup d’outils, régionaux, et nationaux, pour rentrer dans les capitaux propres des entreprises qui sont clientes. On fait d’abord bien sûr du crédit, ça va sans dire, c’est le métier, mais accompagner nos clients en capitaux propres en faisant du capital risque, du capital investissement, c’est notre métier aussi, et c’est complémentaire. Ca ne se substitue pas, mais c’est complémentaire, et c’est un métier qu’on sait faire.

STEPHANE SOUMIER

Est-ce que vous sentez que là il y a une demande particulière et est-ce que vous êtes prêt, vous-même d’ailleurs, à essayer de répondre de manière particuliere à cette demande ?

OLIVIER KLEIN

Non, il n’y a pas une demande particuliere, il y a une demande normale, d’entreprises qui ont envie de grandir et qui, parfois, ont besoin de plus de capitaux propres pour le faire. Je vais rebondir un tout petit peu sur ce sujet. Pour la sortie de la nouvelle image, dont vous avez parlé tout à l’heure, des Banques Populaires, on a dit « La banque qui donne envie d’agir », c’est la nouvelle signature. C’est une belle signature, c’est clair. A cette occaision, on a fait un sondage, et dans ce sondage il y a quelque chose d’extraordinaire, les Français sont majoritairement pessimistes sur leur avenir collectif, sur la France, mais sont très majoritairement optimistes sur leur avenir personnel, sont remplis de projets, des projets structurants. Ils disent que, conjoncture, bonne ou pas, il faut se lancer dans des projets. Ils ont une admiration pour les entrepreneurs et ceux qui créent des entreprises. Il est extraordinaire ce sondage, il faudrait vraiment regarder de près, et nous on est en plein dans cet état d’esprit, dans ce mouvement. On est là, positif. On est à côté des clients. On a envie qu’ils réussissent. On essaie de bien les comprendre. On essaie de faire avancer les choses, et franchement on est dans le mouvement formidable d’optimisme qui existe, à titre individuel, des gens qui ont envie de se prendre en main et d’entreprendre.

STEPHANE SOUMIER

Je ne demande qu’à vous croire, je sais que je vais recevoir une centaine de messages, Olivier KLEIN, de chefs d’entreprise qui vont dire « oui les banques sont là, une fois que j’aurai gagné. » « Les banques sont là une fois que j’aurai mes premières commandes significatives ». « Les banques sont là une fois que j’aurai mes premieres victoires significatives. »

OLIVIER KLEIN

Une entreprise sur trois créée est financée par les Banques Populaires, c’est une bonne réponse.

STEPHANE SOUMIER

C’est une forme de réponse…

OLIVIER KLEIN

…

STEPHANE SOUMIER

Oui, c’est une forme de réponse, un sur trois. Est-ce que c’est justement la plus solide ? Est-ce que ce n’est pas celle qui avait le moins besoin de vous ? Je sais qu’il n’y a pas de réponse à apporter à ça, mais vous savez très bien que c’est ce qui est diffusé aujourd’hui…

OLIVIER KLEIN

Toutes les banques ont une nécessité de faire des sélections, parce qu’il y a des entreprises qui vont se créer qui vont être bonnes, mais il y a des entreprises qui pourraient se créer et qui ne seraient pas viables. Donc, nous, comme toutes les banques, avons un rôle de sélection légitime, il est même attendu. Si on faisait crédit à toute entreprise qui naît, sans discernement on ne saurait absolument pas rembourser l’épargne qu’on nous prête. Pour la banque, bien faire son métier, c’est prendre l’épargne des gens qui ont des capacités de financement, et c’est prêter, prêter ces capacités de financement, aux gens qui ont des besoins de financement.
C’est l’essentiel de notre role, avec la transformation qui est d’emprunter court auprès des gens qui placent et de preter plus long auprès des gens qui empruntent. Ce métier-là, si on le fait bien, il doit être sélectif, on ne peut pas perdre l’argent de l’épargne, et en même temps on doit faire vivre des entreprises qui ont des chances d’être viables, qui seront compétitives. On ne doit pas faire vivre artificiellement des entreprises qui ne le pourraient pas. Donc on a une selection à faire. Est-ce qu’on est toujours bon dans la selection ? Bien sûr que non, personne n’est infaillible. La plupart du temps, par l’expérience, parce qu’on est des banques expertes, parce qu’on sait faire, on essaie de ne pas trop se tromper. Mais bien évidemment il doit y avoir des projets qu’on ne finance pas, et qui auraient pu être bons, mais il y en a beaucoup aussi qu’on finance et qui finalement ne sont pas si bons.

STEPHANE SOUMIER

Il faut qu’on change de casquette, et que vous preniez maintenant celle du membre du directoire de BPCE et qu’on parle ensemble de ce qui se joue autour de la Grèce et de l’inquiétude qui est montée hier. Globalement, Olivier KLEIN, on se dit que si on n’arrive pas à restructurer la dette grecque, c’est parce qu’on veut protéger les grandes banques occidentales, c’est parce que vous banques, ne seriez pas en mesure de faire face à ce choc de la restructuration publique.

OLIVIER KLEIN

J’entends ce discours. D’abord il y a un discours depuis 3 ans qui est : « les banques sont fautives en tout ». Certes, les banques n’ont pas fait que de bonnes choses… Mais enfin, elles ont très souvent bien fait leur métier. En outre les banques françaises sont une grande industrie en France, il ne faut peut-être pas qu’on tape dessus tout le temps. C’est énormément d’emplois, c’est 450 000 emplois environ, il ne faut peut-être pas à chaque fois dire que c’est la faute des banques, d’autant que c’est souvent faux.

STEPHANE SOUMIER

Là en l’occurrence… là on dit que l’on veut vous protéger.

OLIVIER KLEIN

La réalité c’est qu’il faut savoir comment on s’y prend pour la Grèce. La Grèce a un problème, peut-être, d’insolvabilité, et si elle se finance à des taux d’intérêt qui sont pas mal plus chers que son taux de croissance, il y a assez peu de chance que la dette ne grossisse pas comme une boule de neige…

STEPHANE SOUMIER

Mécanique.

OLIVIER KLEIN

Evidemment. Et comme elle a un potentiel de croissance très faible, et qu’en plus elle est obligée de faire, à juste titre, des politiques d’austérité pour essayer de revenir dans le budget, en réalité elle va avoir une croissance nulle ou très faible, ce qui ne va pas faciliter le remboursement de la dette. Donc si l’on n’était pas dans l’Euro, la Grèce dévaluerait, elle ferait des politiques d’austérité car il ne faut pas oublier que dévaluer sans faire de politique d’austérité ça ne marche pas, et on aurait un autre scénario. Là, en l’occurrence, il y a l’Euro, à mon avis heureusement, et il faut le protéger, et d’ailleurs tout le monde aurait tort de le laisser éclater, et ce n’est pas possible à mon avis, car cela serait démensurèlement coûteux pour tout le monde, donc il faut conserver l’euro. A partir de ce moment-là il faut regarder le problème de la Grèce en se disant : s’agit-il simplement de repousser le remboursement des dettes ? C’est une façon de faire. S’agit-il d’abaisser les taux d’intérêt plus fortement pour aider les Grecs ? Faut-il faire des transferts de nature fédérale et arriver à cette fédération, cette Europe fédérale, que moi je pense être une bonne idée, tout en surveillant dès lors, le budget des pays qui bénéficient de ces transferts.

STEPHANE SOUMIER

Allonger la maturité des prêts, Olivier KLEIN, ça, ça marche si votre client est solvable, ça c’est ce que fait le banquier si son client est solvable…

OLIVIER KLEIN

C’est vrai.

STEPHANE SOUMIER

Là, en l’occurrence, vous me dites le client est peut-être insolvable.

OLIVIER KLEIN

A mon avis, ça ne suffirait peut-être pas de rallonger…

STEPHANE SOUMIER

Donc il faut restructurer ?

OLIVIER KLEIN

Il faudrait au moins abaisser les taux d’intérêt violemment. Restructurer peut-être, mais il y a plusieurs modes de restructuration. Il y a différents types de restructuration, plus ou moins durs. Alors, maintenant, pour répondre très directement à votre question, mon impression, mais moi je n’ai pas une vision complète de toutes les banques, mon impression est que les banques françaises ne seraient pas mises en telle difficulté si jamais il y avait une restructuration de taille raisonnable.

STEPHANE SOUMIER

Quoi, 20, 30% ?

OLIVIER KLEIN

Oui, c’est ce qui est énoncé dans les journaux en ce moment. Les banques françaises, évidemment ça leur coûterait, mais de façon supportable. Par ailleurs, BPCE est très peu exposé sur la Grèce, mais ça c’est spécifique.

STEPHANE SOUMIER

Mais on a peur d’un choc systémique. Enfin c’est une question colossale que je vous pose et je veux une réponse en 15 secondes, mais on a peur d’un choc systémique, on a peur d’un tel choc sur cette restructuration d’une dette publique, que le système financier ne soit pas en mesure d’encaisser le choc.

OLIVIER KLEIN

On peut avoir peur, moi je ne sais pas, évidemment, comme vous. Un choc systémique ça ne se probabilise pas, bien sûr.

STEPHANE SOUMIER

Bien sûr.

OLIVIER KLEIN

Il y a des éléments qui peuvent faire que ça ne se passera jamais. Mais il pourrait y avoir des enchaînements fatals qui ne seraient pas bons, et on ne peut pas le dire par avance. C’est pour ça que la BCE est très prudente, les autorités monétaires publiques sont très prudentes, et on les comprend, elles ont raison. Simplement, il faut aussi traiter le problème, parce que ne pas le traiter gonfle aussi le problème. Donc, à un moment donné -regardez les inquiétudes d’aujourd’hui- on ne peut pas être tout le temps dans l’expectative, parce que, dans le fond, ces inquiétudes risquent de se diffuser un peu partout.

STEPHANE SOUMIER

Nécessité d’une décision, voilà. On arrive à un moment où il y a nécessité d’une décision.

OLIVIER KLEIN

Il vaudrait mieux avoir une vision plus claire de ce que l’on fait et pas seulement se dire qu’on va repousser le problème, probablement. C’est mon avis d’économiste, je n’engage ici que moi-même sur ce sujet.

STEPHANE SOUMIER

Voilà, ce n’était même pas le membre du directoire de BPCE, c’était le prof à HEC qui répondait.

OLIVIER KLEIN

Plutôt.

STEPHANE SOUMIER

Olivier KLEIN, merci beaucoup d’avoir été avec nous ce matin.

07:59:37.

FIN

Téléchargez cet article au format pdf

Catégories
Banque Politique Economique

Les rôles traditionnels et les nouveaux rôles des établissements de crédit. Le point sur Bâle III.

J’aimerais revenir sur le rôle fondamental des banques et définir ainsi ce qu’elles devraient être, en faisant attention à ce que les nouvelles réglementations en cours d’élaboration préservent bien cette possibilité. Les banques commerciales ont deux rôles fondamentaux dans l’économie : l’intermédiation et la transformation. L’intermédiation consiste à faire en sorte que, par l’emprunt auprès de ceux qui épargnent et par le crédit auprès de ceux qui empruntent, la banque, par son bilan, permette à l’épargne de trouver les besoins de financement de l’économie.

C’est-à-dire qu’elles orientent l’épargne vers l’économie et pas vers les bas de laine ; je vous rappelle que la France dispose d’un système totalement bancarisé depuis quelques décennies seulement. Ayant vécu dans des pays peu développés, j’ai observé des systèmes non bancarisés, avec des habitants qui placent leur épargne dans des animaux qui engendrent des petits, comme l’argent produit des intérêts. Cette épargne n’était naturellement pas mobilisée au service de l’industrie ou du commerce.

Ce rôle fondamental semble simple. Il contribue au fonctionnement de l’économie en mobilisant l’épargne là où il le faut, beaucoup plus que les marchés financiers – qui sont néanmoins nécessaires –, car ils ne peuvent être utilisés que par les personnes les plus compétentes. Sur ces marchés, seules peuvent emprunter les entités ayant une surface suffisante pour donner suffisamment d’informations de façon à pouvoir être choisies par les épargnants.

Si le commerçant de la rue, l’emprunteur qui achète un bien immobilier ou la PME n’ont pas la capacité de faire connaître suffisamment ce qu’ils sont et leur profil de risque (c’est le cas la plupart du temps), ceux-ci n’auront aucune chance de pouvoir émettre des titres sur le marché financier. La banque joue ce rôle à la fois simple, fondamental et historique dans le fonctionnement de l’économie en la nourrissant et en l’irriguant.

Pour aller plus loin et en utilisant la théorie économico-financière qui explique les crises – et non pas celle qui nie l’existence de crises et considère que le marché s’autorégule en permanence –, nous pouvons expliquer que, entre l’emprunteur et le prêteur, le degré d’information n’est pas le même. De ce fait, les rationalités théoriques s’en trouvent faussées. Or, la banque est un organisme qui gère l’asymétrie de l’information et qui permet de la réduire. Un client fait a priori confiance à sa banque, car il ne peut pas étudier chaque emprunteur lui-même ; par conséquent, il confie à sa banque le soin d’étudier la somme des emprunteurs et de procéder à des sélections pour placer son argent en prêtant à des personnes qui sont censées pouvoir rembourser.

Par définition, les banques commerciales se spécialisent dans l’analyse de leurs clients et réduisent l’asymétrie de l’information par leur professionnalisme, par la relation longue avec leurs clients et par la gestion des flux qui renseigne sur la situation exacte des personnes. Cette réduction de l’asymétrie de l’information est cruciale pour l’économie et elle forme un rôle original que seules les banques peuvent jouer. Les agences de notation sont censées assurer cette fonction, ce qu’elles font avec les difficultés que nous connaissons et au profit des personnes pouvant les payer, c’est-à-dire les grandes entreprises et les grands emprunteurs. De plus, ces acteurs n’abaissent leur note qu’à l’apparition du risque.

Par ailleurs, la banque gère sa relation avec le client en le monitorant, ce qui implique une relation de type pédagogique. La banque a le devoir de conseiller son client afin qu’il ne s’endette pas trop, ce qui serait contre-productif. De nombreux clients ne savent pas forcément bien gérer leur budget – quel que soit leur niveau de revenus – et il est essentiel que le banquier fixe à son interlocuteur des limites lui permettant de se maintenir dans les zones de solvabilité.

À ce titre-là, je voudrais aborder la titrisation. Si nous vivons une titrisation débridée telle que celle que nous avons connue aux États-Unis et dans les pays anglo-saxons, l’intérêt pour les banques réside dans la possibilité, à capitaux propres constants, de prêter plus. En effet, si Bâle II impose une quantité de crédits maximale en fonction des capitaux propres des banques, la titrisation leur permet d’ôter les dettes de leur bilan et, donc, de contracter plus de crédits. Si ce système peut être utile à l’économie, il induit une perversité, car il augmente l’asymétrie de l’information dans la mesure où les acheteurs ne sont pas bien informés du contenu des véhicules de titrisation.

En outre, le comportement des banques qui titrisent n’est pas tout à fait acceptable – les Anglo-Saxons parlent de moral hazard –, car elles ne conservent pas le risque qu’elles sont censées prendre, en s’en déchargeant, et elles abaissent ensuite leur niveau de sélectivité de crédits éventuellement mal remboursés, comme les fameux subprime.

En résumé, les banques américaines ont accordé des crédits qu’elles ne gardaient pas dans leur bilan, car elles les revendaient à des investisseurs, ce qui leur permettait d’accorder des crédits à des personnes incapables de rembourser ; ce que certains ont plaisamment appelé les crédits « ninja » : no income, no job, no asset (ni revenu, ni emploi, ni patrimoine). De plus, le client n’avait parfois aucun document à fournir. Grâce à la titrisation, les banques qui accordaient de tels crédits n’en assumaient pas les risques. Bien sûr, ce système ôte de plus aux banques le rôle de monitoring puisque l’effort consistant à conseiller les clients devient inutile, étant donné que les banques ne subiront pas les conséquences d’une éventuelle défaillance.

Attention à ce que la réglementation ne permette pas un renouveau de la titrisation sans changement, ce que les banques américaines attendent avec impatience ; Bâle III pourrait y contribuer si nous n’y prenons garde. Dans cette hypothèse, il faudrait au moins standardiser, clarifier et rendre transparente la titrisation, tout en obligeant les banques à conserver dans leur bilan une partie du risque, ce qui les contraindrait à un comportement « moral ».

Les banques ont un autre rôle économique : la transformation. Attention, là aussi, à ce que la réglementation n’amoindrisse pas ce rôle, ce qui serait grave pour l’économie. Les épargnants préfèrent placer à court plutôt qu’à long terme ; c’est la raison pour laquelle ils exigent des taux d’intérêt à long terme plus élevés pour rémunérer le sacrifice auquel ils consentent en optant pour le long terme qui les prive de liquidité.

Les emprunteurs, quant à eux, préfèrent emprunter sur le long terme. Les banques contribuent à réunir ces publics aux aspirations différentes en transformant les échéances : elles empruntent court et prêtent long. Bien sûr, cela leur fait courir un risque de liquidité et un risque de taux d’intérêt. Si, par malheur, la réglementation impose aux banques de bien moins s’exposer à ces risques, il est inéluctable que ces derniers seront transférés aux emprunteurs et aux épargnants (ménages et entreprises) qui, pour la plupart, ne sauront pas les gérer.

Les banques prennent des risques de liquidité : si les épargnants voulaient retirer leur épargne rapidement alors que cet argent est prêté à long terme, les établissements seraient en grande difficulté. C’est la raison pour laquelle il peut exister des ratios réglementaires de liquidité qui sont nécessaires ; attention néanmoins à ce qu’ils permettent demain aux banques de continuer à poursuivre cette activité de transformation.

Le marché peut-il remplacer les banques à ce titre ? Bien sûr. Lorsque nous achetons un titre long, par exemple obligataire, il est possible de le revendre le lendemain au prix d’un risque de liquidité. Les théories financières traditionnelles ont toujours affirmé que le marché et la liquidité étaient parfaits, mais c’est absolument faux : comme nous l’avons vu au cours de ces deux dernières années, la liquidité est un phénomène purement autoréférentiel et, en réalité, le marché reste liquide aussi longtemps que les gens pensent qu’il est liquide. Si les investisseurs commencent à craindre la liquidité, tout le monde veut vendre au même moment, plus personne ne veut acheter et la liquidité disparaît, entraînant un effondrement du marché. Le marché n’est pas garant d’une quelconque liquidité. Les banques gèrent ce risque pour le compte de la collectivité.

Par ailleurs, les établissements gèrent un risque de taux d’intérêt. Si elles prêtent à taux fixe – ce qui est assez courant dans l’économie française – aux ménages et aux entreprises pour leur éviter ce risque, les effets sur le compte de résultat de la hausse des taux courts sont importants. Les banques gèrent ce risque et il est normal qu’elles puissent exercer ce métier qu’elles pratiquent au nom de la collectivité. Là aussi, les marchés peuvent assumer cette fonction : mais en cas de hausse des taux, la revente d’une obligation à long terme impose une moins-value. La banque assume ce risque à la place de l’épargnant.

La titrisation conduit à transférer les risques de taux et de liquidité sur les ménages et les entreprises. Cela n’améliorerait pas le bien-être des épargnants ni celui des emprunteurs, si la titrisation devait se répandre bien davantage.

Traditionnellement, les banques françaises et d’Europe continentale exercent ce métier de transformation et d’intermédiation convenablement. Les banques régionales que je représente ici ont toujours transformé l’épargne en crédit au sein des territoires français.

La crise n’est pas venue des banques françaises, mais de la survenance d’une situation de quasi-surendettement des ménages dans plusieurs pays. Face à une mondialisation accroissant l’offre mondiale et qui ne permettait pas d’augmenter le pouvoir d’achat des salariés des pays développés, pour assurer un niveau de consommation suffisant et ne pas laisser une crise de surproduction éclater, les ménages se sont surendettés, notamment aux Etats-Unis, en Angleterre, en Espagne. Dans le même temps, les banques ont accompagné ce surendettement ; mais dans la mesure où elles titrisaient, elles n’étaient plus responsables des risques qu’elles prenaient.

Comme l’a dit Jean-Philippe Thierry, la réglementation doit tenir compte de la trop grande fragilité des banques. J’observe néanmoins que Bâle II n’était pas appliqué aux Etats-Unis ; je suis donc favorable à l’adoption d’un Bâle III, à condition que les banques américaines, qui ont été les plus fragiles et ont fait faillite par centaines, appliquent les ratios de Bâle II. Par ailleurs, s’il est exigé des banques un niveau de fonds propres plus élevé par rapport à l’encours des crédits ou des risques qu’elles portent, j’observe que les banques françaises n’ont pas été prises en défaut de ce point de vue. De plus, la mise en place d’une telle décision ne peut être réalisée en cette période de crise, car elle conduirait les banques à prêter moins ; c’est la raison pour laquelle l’application de Bâle III n’est pas prévue avant 2013.

J’estime pour ma part qu’il ne faut pas pénaliser les banques qui produisent du crédit. Comme cela a été proposé, il conviendrait d’augmenter le ratio de capitaux propres pour les banques qui prennent des risques de marché. C’est bien sûr les activités de marché pour compte propre pour lesquelles il faudra augmenter le ratio de l’exigibilité de capitaux propres, mais attention à ne pas pénaliser le crédit, sous peine d’entrer en contradiction profonde avec l’effet recherché.

Pour conclure, j’estime que Bâle II a des qualités et des défauts. Parmi ces derniers, citons la procyclicité des normes : les banques ont l’obligation de disposer, selon les quantités engagées, de capitaux propres en fonction des risques de marché et des risques de crédit auxquels elles s’exposent. Mais ces quantités sont pondérées par le niveau de risque pris ; or, la mesure du risque est en général effectuée par la mesure du risque des deux dernières années. En réalité, il s’agit de gestion dans le rétroviseur : plus l’économie s’améliore, plus les risques de marché et de crédit s’amenuisent, ce qui augmente mécaniquement la quantité de crédit ou de risque de marché possible pour des capitaux propres identiques. Cette économie développe l’endettement en incitant les ménages et les entreprises à emprunter davantage, encouragés par l’amélioration de la situation. Cette procyclicité avérée conduit à une situation explosive, car le crédit et les risques de marché se développent trop vite.

Inversement, en situation de crise, le niveau de risque mesuré augmente. Par conséquent, les capitaux propres exigés des banques sont plus élevés pour une quantité de crédit ou de risque de marché identique : étant donné qu’elles ne peuvent pas augmenter leurs capitaux dans une telle conjoncture, les banques distribuent moins de crédit ou soldent leurs positions de marché et aggravent la crise.
Il faut donc remédier à cette procyclicité, les propositions de Bâle III s’y attachent avec les coussins anti-cycliques.

En outre, il est demandé à juste titre de développer le provisionnement dynamique ; les normes IFRS interdisaient aux banques de le faire, alors que le provisionnement du risque leur aurait permis de pouvoir faire face à l’émergence du risque tout en évitant une pénurie de capitaux propres. Les décideurs devront mener cette démarche de modification des normes prudentielles et comptables à son terme.

Enfin, si par malheur il était demandé aux banques de disposer de la totalité des crédits engagés sur plus de cinq ans sous forme de dépôts bancaires de plus de cinq ans, ce que la Banque de France et l’ACP ne souhaitent pas, le métier bancaire perdrait une partie de son sens et la titrisation deviendrait reine : nous obtiendrions ainsi l’effet exactement inverse de notre objectif de départ.

Catégories
Banque

Eléments de réflexion pour le développement d’une banque de détail

Le marché de la banque de détail est aujourd’hui saturé en Europe, et plus particulièrement en France avec un taux de bancarisation de plus de 98%. Ceci se traduit par une difficulté structurelle des banques à faire croître leur PNB et ceci d’autant plus dans un marché dont le taux de croissance tant économique que démographique est particulièrement faible.

La seule possibilité de croissance pour les banques de détail est alors de prendre des parts de marché les unes aux autres, exercice particulièrement difficile dans un marché bancaire qui restait assez figé jusqu’à maintenant.

Cependant, avec la crise de 2008 et ses effets sur l’image des banques auprès des consommateurs, ainsi qu’avec la généralisation des effets de la révolution technologique en cours, un mouvement autour du consommateur se met progressivement en place. Or tout mouvement en profondeur peut permettre de remettre en cause les positions acquises.

Au-delà des impacts de la crise financière, la révolution technologique induit deux révolutions qui touchent aujourd’hui profondément le métier de banque de détail en modifiant les relations entre banque et client et banque et fabricant de produits :

La révolution technologique donne au client un nouveau pouvoir dans sa relation avec sa banque

Mieux informé, plus exigeant, le client bancaire qui a trouvé une certaine facilité dans la consommation de produits et services bancaires avec les nouvelles technologies peut aujourd’hui plus facilement qu’hier comparer, utiliser plusieurs enseignes, voire changer de banque en fonction de l’image, des prix ou de la qualité de ces dernières.

La révolution technologique donne également un pouvoir au distributeur sur le producteur

Les nouvelles technologies modifient profondément l’équilibre des relations entre la banque et son client, mais elles modifient tout autant, la relation entre le producteur et distributeur de produits et services bancaires, en donnant un net avantage au distributeur sur le producteur.

Ces deux mouvements vont profondément bouleverser les équilibres du secteur, et l’intérêt de chacun des acteurs bancaires sera d’être en anticipation de ces mouvements, car ils offrent aux banques qui sauront les anticiper, une occasion unique de prendre plus facilement des parts de marché. Dans un environnement en mouvement fort et rapide, le risque de perdre des parts de marché est plus grand et l’opportunité d’en gagner n’a jamais été aussi forte.

D’où l’intérêt de bien prendre la mesure de ces deux révolutions et de bien prendre la crête de la vague.

1er mouvement de fond: la révolution client

Le client peut désormais, et de plus en plus facilement, acheter tous les produits et services bancaires de son domicile, sans se déplacer en agence. Il peut comparer les services offerts par chacun et les prix pratiqués. Il est encouragé dans ce choix par le développement rapide de l’e-commerce qui permet aujourd’hui d’acheter via internet tous les produits de consommation courante (vêtements, décoration …) mais aussi les loisirs (musique, livre,…) et même les services (ménage, cours des enfants, voyages…).

Il n’y a aucune raison que les produits et services bancaires restent en retrait de ce mouvement, alors même qu’ils sont dématérialisés. En outre, l’e-commerce est le seul secteur à ne pas subir les effets de la crise.

Dans ce cas, quelles seront les conséquences et impacts sur l’organisation, les métiers bancaires et la configuration et rôle des agences.

  1. Les clients ne viendront plus en agence pour des opérations simples et par conséquent, toutes les opérations transactionnelles et de flux ne se feront plus que depuis le domicile du client ainsi que par téléphone, ou par internet ou éventuellement directement sur les GAB. En conséquence, les métiers liés aux opérations transactionnelles et aux ventes simples se réduiront progressivement. Etre guichetier ou même commercial sans portefeuille dans une agence ne sera plus un métier demain. Seuls des métiers de responsables de clientèle (gestionnaire d’un portefeuille de clients), junior et senior, subsisteront.
  2. D’une part, l’agence traditionnelle devra être repensée comme étant également une e-agence, et chaque commercial devra développer les techniques et compétences pour être en mesure de réaliser des ventes simples, rapides, par téléphone avec des clients se déplaçant peu ou pas du tout. Les centres d’appel et autres banques multimédia n’ont pas la capacité de réaliser toutes les opérations distantes des banques et surtout n’offrent pas de relations personnalisées. Cela sera le rôle des agences, et de chaque commercial, d’être, chacun à son niveau et sur son fonds de commerce une petite e-agence, avec les impacts d’outils et d’organisation que cela nécessite.
  3. D’autre part, les besoins du client nécessiteront un développement rapide et important du niveau de compétence de chaque commercial. D’autant que de très nombreux clients montent leur niveau d’exigence, que certains sont de plus en plus informés et que tous attendent en l’exprimant de plus en plus fortement des conseils plus appropriés et personnalisés de leur banquier. Le client aura toujours besoin, à certains moments clé, de conseils à valeur ajoutée, c’est-à-dire pour les opérations patrimoniales importantes pour lui, à impacts financiers, juridiques ou fiscaux complexes, opérations qui nécessiteront un rendez-vous en face à face. De plus en plus, ces rendez-vous ne seront plus que les seules occasions du client de se déplacer dans une agence. Il sera donc essentiel de développer un niveau d’expertise en matière de montage et d’assemblage de produits et services très élevé. Les commerciaux devront alors être en mesure de trouver et proposer les montages ad hoc et de bien conseiller leur client, mais aussi au préalable d’avoir bien identifié et compris le besoin du client et de son foyer. De cette capacité à comprendre et proposer des ensembles de produits et services adaptés aux besoins de chaque client dépendra notre capacité à accompagner cette révolution client, et à faire la différence parmi les acteurs bancaires.
    Il s’agit ici de vendre mieux, et c’est en faisant mieux que l’on vendra plus, sans travailler davantage mais en travaillant autrement, avec plus de connaissance des clients, mais aussi de l’ensemble de la gamme des produits et services offerts, des assemblages et des montages possibles.
    Les liens entre producteur et distributeur peuvent ainsi se distendre, préfigurant ainsi dans certains cas la fin de l’intégration de tous les métiers dans un même groupe bancaire ou, pour un groupe bancaire intégrant banquiers-distributeurs et producteurs, l’organisation progressive de l’ouverture parallèle et négociée de son réseau banquier-distributeur à d’autres partenaires producteurs et de ses producteurs à d’autres banquiers-distributeurs.
    La fonctionnalité recherchée par le client prime ainsi peu à peu sur le produit à vendre, poussant le distributeur à assembler au mieux pour le client des bouquets composés des produits et services ad hoc, fabriqués, le cas échéant, par des producteurs divers et variés.
    Dans ces deux révolutions client et distributeur, les changements seront rapides et profonds. La capacité à nous adapter dépendra d’un maillon essentiel dans les entreprises de distribution à réseau comme les banques de détail. Ce maillon, c’est est le manager de proximité, le directeur d’agence. Pour qu’il réussisse pleinement son travail d’accompagnement auprès de ses équipes et d’adaptation des méthodes de travail à ces évolutions, il est nécessaire de renforcer son autonomie, ses capacités d’initiatives. Ces dernières sont d’autant plus nécessaires que le banquier-distributeur est encore davantage entrepreneur qu’auparavant. Il lui faut créer des solutions en « one to one », pour chaque client, mais en étant organisé de la façon la plus industrielle possible. Le taylorisme de la vente des produits aux clients par le distributeur cède ainsi la place aux équipes légères, habiles et entrepreneuriales, appuyés par des organisations elles-mêmes très industrialisées.
  4. La révolution client ne se traduira pas par une spécialisation produit des commerciaux, les clients en effet attendent de leur conseiller une relation globale et personnalisée.
    Au contraire, la révolution client développera une expertise de chaque commercial sur l’ensemble de la gamme pour pouvoir apporter une réponse complète et globale aux besoins des clients. Il s’agit ici de se rapprocher un peu des métiers de gestion de patrimoine, tout en concentrant ces derniers sur les clients à plus fort patrimoine. Il sera nécessaire de développer la formation des commerciaux des agences pour qu’ils deviennent d’excellents généralistes et de développer, en appui des commerciaux, de l’expertise produit ou solution à distance, au siège par exemple.
    L’enjeu de la révolution client pour une banque de réseau est de passer d’une approche centrée sur le produit à une approche centrée sur le client afin de ne pas perdre la bataille du « consom’acteur ». Il faudra donc être en mesure de lui apporter de la valeur ajoutée avec des généralistes, compétents, aguerris, appuyés par des spécialistes produits ou solutions en ligne au siège afin d’apporter le plus rapidement possible la meilleure combinaison possible au client. Tout en faisant converger simultanément les modèles d’agences physiques et ceux des e-agences, avec des commerciaux attitrés, en mesure de vendre, en tant que de besoin, à distance.

2ème mouvement de fond : la révolution distributeur

L’économie classique est une économie tirée par le produit. La chaîne de valeur classique est celle qui part du fabricant, qui propose ses produits à des distributeurs, qui eux-mêmes vendent ces produits à leurs clients.

La révolution technologique en cours entraîne une inversion de cette chaîne. On vend aujourd’hui, en effet, moins de téléphones portables que des solutions ou des forfaits donnant accès à des services qui comprennent les appareils. Dans le même esprit IBM s’est massivement retiré de la production des machines pour se concentrer sur la vente de solutions. Le cloud computing se développe. Le service du transport automobile tendra peut être à se substituer peu à peu à la détention en propre de véhicules.

Dans cette inversion de la chaîne, celui qui connaît et fidélise le client devient davantage maître du jeu. Cette révolution donne ainsi aux réseaux de distribution une place de choix, une place nouvelle, de par la maîtrise de la connaissance du client qu’offrent le savoir-faire et la technologie du distributeur.

En effet, les données clients, si prec1euses, sont maintenant non seulement stockées, mais analysées, transformées, et peuvent être de plus en plus traduites en trajectoires de consommation, attentes clients potentielles, événements de consommation. La maîtrise de ces données permet ainsi une véritable gestion de la relation client (Customer Relationship Management : CRM). Ce sont autant d’éléments dont ne disposent pas les producteurs et qui permettent d’équiper et de répondre aux attentes des clients dans de meilleures conditions. En passant d’une économie du produit, à une économie fondée sur la relation client, qui recherche la valeur client, la fonctionnalité pour le client, le distributeur fera la différence vis-à-vis de ses concurrents, mais aussi des fabricants. Pour cela il devra utiliser cette connaissance et se mettre en situation de proposer une offre spécifique et adaptée à chaque client. Les commerciaux bancaires, seront ainsi responsables de la mise en place, avec leur client, de la solution, de la combinaison de produits et de services, qui convient le mieux, en agissant en conseil avisé non pas pour le compte de, mais avec son client « consom’acteur » ici encore.

Cela implique de développer encore davantage les systèmes de connaissance clients, mais aussi et surtout se mettre en capacité de proposer les meilleurs combinaisons de produits et services en fonction de chaque client. Cela peut aller bien entendu jusqu’à proposer des produits non conçus par le Groupe bancaire auquel appartient le commercial. La fonction du distributeur est alors d’être un monteur de solutions adaptées, un assembleur intelligent et pertinent des produits et services co-choisis avec le client.

Les liens entre producteur et distributeur peuvent ainsi se distendre, préfigurant ainsi dans certains cas la fin de l’intégration de tous les métiers dans un même groupe bancaire ou, pour un groupe bancaire intégrant banquiers-distributeurs et producteurs, l’organisation progressive de l’ouverture parallèle et négociée de son réseau banquier-distributeur à d’autres partenaires producteurs et de ses producteurs à d’autres banquiers-distributeurs.

La fonctionnalité recherchée par le client prime ainsi peu à peu sur le produit à vendre, poussant le distributeur à assembler au mieux pour le client des bouquets composés des produits et services ad hoc, fabriqués, le cas échéant, par des producteurs divers et variés.

Dans ces deux révolutions client et distributeur, les changements seront rapides et profonds. La capacité à nous adapter dépendra d’un maillon essentiel dans les entreprises de distribution à réseau comme les banques de détail. Ce maillon, c’est est le manager de proximité, le directeur d’agence. Pour qu’il réussisse pleinement son travail d’accompagnement auprès de ses équipes et d’adaptation des méthodes de travail à ces évolutions, il est nécessaire de renforcer son autonomie, ses capacités d’initiatives. Ces dernières sont d’autant plus nécessaires que le

banquier-distributeur est encore davantage entrepreneur qu’auparavant. Il lui faut créer des solutions en «one to one», pour chaque client, mais en étant organisé de la façon la plus industrielle possible. Le taylorisme de la vente des produits aux clients par le distributeur cède ainsi la place aux équipes légères, habiles et entrepreneuriales, appuyés par des organisations elles-mêmes très industrialisées.