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Retrouvez mon intervention sur le thème « Qui veut la peau des banques ? »

J’étais l’invité de Tiphaine de Rocquigny pour l’émission « Entendez-vous l’Eco? » à France culture. Retrouvez l’intégralité de mon intervention ici :

Fr-Culture_peau-banques_02-2020
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Stratégies de la banque de détail face à la révolution technologique.

Il est rare d’avoir un jour au cours duquel on ne voit pas dans la presse d’article alarmiste sur le destin des banques, prédisant leur disparition à court ou moyen terme. Et les comparant à la nouvelle sidérurgie, au nouveau Kodak, ne pouvant faire face à une révolution technologique ayant favorisé l’émergence de nouveaux usages et d’une nouvelle concurrence.

La remise en question de la pérennité du modèle bancaire traditionnel n’est pas nouvelle. Bill Gates disait déjà en 1994 « banking is necessary, but banks are not ». Or les banques sont toujours là.

Evidemment, la question de l’avenir des banques traditionnelles est légitime, parce qu’elles sont aussi sujettes aux grandes mutations actuelles, tant notamment technologiques que démographiques. En outre, les conditions macro-financières contemporaines pèsent fortement sur leur rentabilité, de par la structure des taux d’intérêt aplatie vers zéro.

Le digital est une révolution technologique, mais aussi, par conséquence, une révolution du comportement des clients, y compris dans leurs relations avec les banques. Cette révolution, si elle touche l’ensemble des clients, est bien plus marquée chez les ménages que chez les entreprises qui ont dématérialisé depuis longtemps leurs relations et leurs échanges d’information avec les banques. Les relations entreprises – banques, centrées sur le lien entre le chargé d’affaire et le responsable de l’entreprise et la valeur ajoutée du conseil donné, ne vivent pas de fortes évolutions. Nous nous intéresserons donc ici volontairement davantage aux révolutions touchant plus particulièrement le secteur de la banque de détail.

Ainsi, voit-on, par exemple, que le nombre de clients dans les agences a baissé considérablement, ce qui peut laisser penser que l’on n’a plus besoin d’agences ni de conseillers. Donc, la seule possibilité de s’en sortir serait un repli défensif, une réduction de la voilure sur le territoire.

Pour aborder avec pertinence le sujet de l’avenir des banques de détail dans ce contexte de fortes et rapides mutations, il est important de revenir sur des questions de fond, auxquelles on ne peut répondre simplement. En fait, ni le fatalisme ni le déni de réalité ne sont de bonnes recettes. Les banques de détail ont en effet des atouts considérables qu’elles peuvent mettre en avant, un potentiel de « sortie par le haut », mais seulement s’il est porté par une vision offensive. Car iI ne s’agit pas de faire preuve de passéisme. Ne pas se transformer et négliger de répondre aux nouveaux usages serait en effet une stratégie perdante.

Mais il faut d’abord bien distinguer la question du digital de celle des taux d’intérêt. Nous assistons à la conjonction des deux phénomènes qui impactent l’activité bancaire traditionnelle, mais qui n’ont pourtant rien à voir l’un avec l’autre. D’un côté, les banques font face à une courbe de taux d’intérêt devenue plate et proche de zéro qui pèse sur la rentabilité des banques de détail. D’un autre côté, l’avènement du digital qui bouleverse le comportement des clients, leur parcours et l’organisation du travail dans les banques.

Il est alors particulièrement intéressant d’étudier les modèles de rupture amenés par cette révolution technologique : la possible évolution vers un modèle quasi unique de banque en ligne, dite « néo-banque », l’apparition de nouveaux acteurs, notamment de start-up telles que les Fintech, mais aussi l’arrivée des GAFA dans le secteur bancaire, pouvant venir concurrencer les banques commerciales sur des segments rentables de leur chaîne de valeur. Ces modèles sont différents, même si les réponses que les banques traditionnelles peuvent y apporter tendent parfois à se rejoindre. Afin d’éviter la désintermédiation, les banques devront adopter une vision offensive de leur activité et apporter toujours plus de valeur ajoutée à leurs clients, dans un modèle renforcé de relation globale. Ce qui passera parfois par des alliances avec ces nouveaux acteurs du secteur bancaire.

1) La révolution technologique est-elle une opportunité ou un danger pour les banques traditionnelles ?

La révolution technologique est un élément de contexte majeur pour les banques. Faisant appel massivement aux technologies, de nouveaux acteurs bancaires – dits néo-banques – fleurissent. La 19ème banque sur mobile en France a récemment vu le jour avec le lancement par La Poste de sa banque en ligne.

Les innovations digitales, qui peuvent trouver un champ d’application dans le domaine bancaire, sont de divers ordres : la robotisation, la digitalisation des processus, le big data, l’intelligence artificielle, les paiements et bien d’autres. À l’évidence, ces innovations provoquent des ruptures majeures dans le comportement des clients, qui deviennent de plus en plus exigeants à deux niveaux. D’une part, l’exigence de praticité, de facilité, de simplicité de parcours, a considérablement augmenté. D’autre part, les clients sont devenus beaucoup plus exigeants sur la qualité et la valeur ajoutée du conseil qui leur est fourni, bien mieux informés par Internet. Ces évolutions majeures peuvent être perçues comme un danger pour les banques traditionnelles, mais elles créent au contraire avant tout de nombreuses opportunités à bien analyser autour desquelles il faut forger les nouvelles stratégies bancaires.

Afin d’analyser les atouts et les opportunités des banques traditionnelles face à l’émergence de ces nouveaux modèles et acteurs, il faut alors revenir à l’essence même de ce qu’est une banque de détail, en distinguant les invariants des points contextuels, qui évoluent en fonction de la technologie en vigueur et de leur utilisation par les clients.

Dans la banque de détail – dont le modèle peut d’ailleurs être différent suivant les pays en fonction des us et coutumes qui sont propres à chacun –, il y a deux grands domaines : la banque transactionnelle, celle du « quotidien », et la banque relationnelle et du conseil, celle des « projets de vie ». Ce sont bien deux demandes de banques distinctes, même si naturellement elles peuvent se recouper et s’articuler l’une à l’autre. La banque au quotidien est celle des transactions courantes : retrait d’un chéquier, réalisation d’un virement, retrait ou dépôt d’argent liquide, etc. Le développement d’Internet, des smartphones et des automates implique que cette banque transactionnelle n’a pratiquement plus besoin de réseau pour réaliser ces opérations courantes. La baisse de fréquentation des agences liée à ces opérations de banque au quotidien est très forte, entraînant une diminution drastique du besoin de « guichetiers ». La banque relationnelle, quant à elle, est celle des projets de vie et du conseil, mais aussi celle qui accompagne les moments difficiles que chacun peut rencontrer tôt ou tard. Elle caractérise la relation la plus profonde des particuliers avec leur banque, bien au-delà de la gestion des moyens de paiement. Cette banque est celle qui traite du temps long avec les clients. Ce temps long est lié au fait que l’on s’occupe de leurs projets de vie, dans leur préparation comme dans leur déroulement. Ces projets peuvent être très importants : financer ses études, sa première installation professionnelle, acheter un logement, préparer sa retraite, etc. Il peut aussi s’agir de petits projets de vie qui s’enchaînent comme préparer un voyage ou acheter une voiture. Une longue et forte relation de confiance se crée entre le client et le banquier. L’univers de besoin auquel répond la banque relationnelle est donc celui du temps long, de même que les produits qu’elle propose, à savoir le crédit, l’épargne ou l’assurance, sont des produits de temps long.

La moindre fréquentation des guichets peut alors être une opportunité pour les banques afin de mieux répondre aux nouvelles exigences de leurs clients.

Les personnes se déplacent donc de moins en moins pour la banque au quotidien. Mais ont-elles pour autant une moindre appétence pour la banque relationnelle ? Depuis déjà une dizaine d’années, les modes de relation avec les réseaux bancaires ont évolué : présence physique, téléphone, e-mail, visio, tchats et autres. Ils ne suppriment cependant pas le besoin du conseiller bancaire, car il n’y a pas de baisse de demande de banque pour les projets de vie, bien au contraire. Le nombre de rendez-vous a augmenté, que les entretiens soient téléphoniques ou physiques. Or, s’il y a toujours autant besoin, voire davantage, de conseillers bancaires, il faut bien savoir où ils peuvent être positionnés. Les clients désirent, à intervalle régulier, fréquemment ou rarement, voir physiquement leur conseiller, soit pour traiter de sujets structurants, soit par simple réassurance. Avoir des agences proches n’est donc pas complètement incongru. Alors puisque les agences de proximité existent déjà, pourquoi se priver de cet atout ? Celles-ci offrent de surcroît des kilomètres de vitrines publicitaires que bien des banques en ligne envient. Ainsi, pour la banque relationnelle, les modes de relation évoluent et se complètent, mais ils ne se suppriment pas. In fine, ils sont essentiellement fondés sur la relation avec le conseiller de clientèle.

Avec Internet, les clients sont en outre de plus en plus exigeants sur la qualité du conseil, car ils savent très bien naviguer pour s’informer, comparer et changer s’il le faut. Ils demandent à leur conseiller d’être encore meilleur, plus compétent, plus réactif et plus proactif qu’auparavant.

En réalité, la moindre fréquentation des « guichets » est une chance pour la banque, et ce n’est pas un paradoxe. Premièrement, le digital supprime les tâches répétitives au « guichet » qui ne sont pas rémunérées. Davantage de temps commercial peut ainsi être alloué aux clients qui sont plus exigeants, en faisant évoluer guichetiers en conseillers de clientèle. Mais aussi en digitalisant les tâches répétitives des commerciaux. Le temps productif commercial des conseillers peut donc être amplifié, ce qui entraîne une augmentation de la productivité. Le PNB des banques est ainsi accru par leur capacité à mieux servir et conseiller les clients, mieux les équiper et ainsi mieux répondre à leurs besoins. Le digital facilite en outre grandement le parcours client, car certaines opérations sont plus faciles à traiter sans avoir à se déplacer et/ou sans avoir à attendre. La satisfaction du client est donc augmentée par une meilleure praticité de la banque. Enfin, le digital est aussi une chance car il permet d’améliorer le modèle relationnel lui-même. Le big data et l’intelligence artificielle, progressivement intégrée, permettent une bien meilleure compréhension des clients et de leurs besoins. Ce qui permet d’augmenter la fréquence de succès des démarches de vente. Et les clients sont beaucoup plus satisfaits, car ils ne sont appelés que pour des sujets qui concernent leurs véritables besoins.

Aussi, la révolution digitale et les évolutions comportementales des clients ne remettent pas en question leur besoin de conseil, donc l’importance du conseiller. Au contraire, cela lui confère encore plus de lettres de noblesse. Il n’est plus là simplement pour fournir des explications de base, mais pour apporter ce que le client ne trouvera pas par lui-même sur Internet. C’est-à-dire, une compréhension de ses projets, que ce soit ceux d’une entreprise ou d’un particulier, et une aptitude à combiner des offres pour proposer des solutions intelligentes et pertinentes qui leur apportent de la valeur ajoutée.

Augmenter la praticité des banques et la qualité du conseil sont donc deux clés fondamentales de succès, permises par des investissements massifs dans le digital et la formation. Ainsi, si les banques traditionnelles arrivent à devenir de plus en plus simples et pratiques pour le client et, en même temps, plus proactives et capables de lui apporter de plus en plus de valeur, elles se différencieront des banques low-cost par un conseil de qualité. Car même si elles sont parfaitement légitimes, les banques purement digitales ne disposent pas de conseillers, sinon elles ne seraient pas low-cost. En réalité, les clients en France demandent les deux : une banque au quotidien très pratique et un conseiller attitré qui puisse leur apporter de la valeur ajoutée. Ils ne chercheront donc à dissocier banque transactionnelle et banque de conseil, ou même à se satisfaire d’une seule banque au quotidien low cost, que si leur banque usuelle n’excelle pas dans les deux registres. Les banques de réseau disposent donc d’un avantage comparatif certain, mais sous cette double condition.

Notons d’ailleurs que la banque en ligne n’est pas rentable. Pour acquérir de nouveaux clients, elle doit assumer un coût considérable d’acquisition de sa clientèle, correspondant au besoin de faire beaucoup plus de publicité que les autres banques, puisqu’elle ne dispose pas d’agence ni de vitrine. Dans le même registre, la banque en ligne doit proposer un grand nombre de cadeaux de bienvenue et d’offres gratuites. De plus, par construction, la banque en ligne low-cost doit essentiellement se concentrer sur la banque transactionnelle. Rentabiliser ce type de modèle et capitaliser sur les clients devient ainsi assez difficile, sauf à élargir l’offre et à nommer des conseillers, ce qui commence d’ailleurs à apparaître. Mais en ce cas, l’offre n’est plus low-cost car, par définition, les offres low-cost ne peuvent donner l’accès à un conseiller attitré. Lorsque certaines banques en ligne proposent l’accès à des conseillers, les clients doivent le payer spécifiquement. De même, le client, dès lors qu’il a à gérer des difficultés personnelles, change souvent de statut et est contraint de ne plus bénéficier d’une offre « low-cost ».

Alors que l’automatisation des services de banque au quotidien permet de libérer du temps commercial et de se concentrer sur l’activité de conseil au client, la question se pose alors de savoir si le conseil lui-même peut être digitalisable. En effet, on pourrait aisément penser qu’avec le big data et avec l’intelligence artificielle, l’automatisation des « pushs » de SMS et d’e-mails aux clients rendrait le conseiller humain inutile. Le client pourrait même, pourquoi pas, recevoir des propositions parfois même plus pertinentes que celles d’un conseiller.

Même s’il est impossible de se projeter avec certitude dans dix ou vingt ans, se passer d’humain dans le conseil paraît difficilement envisageable. La machine est certes capable de battre l’homme dans beaucoup de domaines, mais jusqu’à aujourd’hui l’homme et la machine ensemble battent la machine seule. Le premier élément à prendre en compte dans la réflexion est le suivant : la confiance est une clé de la relation bancaire, et ce pour une raison simple : les clients confient leur argent et la co-construction de leurs projets de vie, ce qui fait entrer les banques dans l’intimité et dans la sécurité des personnes et de leur famille. Avoir une relation avec une personne permet aujourd’hui de dégager bien plus de confiance qu’avec un robot, même « intelligent ». Même les plus jeunes qui ont une grande habitude du digital sont d’ailleurs demandeurs d’avoir des conseillers de clientèle attitrés, et ce même s’ils se déplacent bien moins dans les agences.

Par ailleurs, les sciences cognitives montrent aujourd’hui que la capacité de décision se fonde sur la capacité de conceptualisation et d’analyse, mais aussi sur l’intelligence émotionnelle, intuitive. Pour décider, il faut pouvoir anticiper ce que va engendrer sa décision. Et c’est le mélange de la capacité de conceptualisation et de l’intelligence intuitive qui le permet. Or l’intelligence artificielle n’a ni capacité de conceptualisation, ni intuition. L’intelligence artificielle est composée d’une série d’algorithmes, de régressions, permettant d’établir des corrélations entre des milliards de données. Cela va évidemment aider l’humain, dont le cerveau ne peut répliquer le résultat des algorithmes, à mieux décider en lui fournissant des corrélations utiles. Mais cela ne pourra remplacer l’humain parce que, d’une certaine manière, il faut pouvoir rentrer dans l’intimité des choses et des gens, avec empathie, pour pouvoir les comprendre vraiment, anticiper les mouvements et les réactions futurs et prendre ainsi les bonnes décisions. Des études présentent certains cas de personnes ayant été blessées et ayant perdu l’usage d’une partie du cerveau dédiée à l’intelligence émotive. Ces personnes sont alors totalement incapables de prendre des décisions, alors même que leurs capacités de raisonnement et d’analyse des éléments positifs et négatifs de chaque décision possible restent intactes. La relation humaine peut donc être un puissant facteur d’aide à la décision. Et plus encore dans des domaines délicats comme ceux intimes de l’argent, donc de la sécurité financière de soi-même et de sa famille. De la même manière, des études économétriques montrent que l’apprentissage d’un cours est plus performant en « présentiel » avec un professeur qu’avec un MOOC (Massive Open Online Course : une formation en ligne ouverte à tous). Même si l’intérêt des MOOC dans la diffusion du savoir et la capacité de toucher bien davantage d’étudiants est considérable, le professeur présent en salle de cours dispose toujours d’un avenir.

2) La révolution technologique a fait émerger une multitude de nouveaux acteurs du marché bancaire, Fintech ou GAFA. Peuvent-ils venir concurrencer les banques commerciales sur des segments rentables de leur activité ?

Une autre problématique réside dans la possibilité de perte de segments de marché rentables pour les banques, due à l’arrivée d’intervenants extérieurs tels que les Fintech ou les GAFA. En effet, les Fintech développent de plus en plus de services qui concernent les certifications, les authentifications, la biométrie, la gestion budgétaire, les coffres-forts électroniques, les agrégateurs, les paiements, la blockchain, etc. La question est donc : les banques courent-elles le risque de se faire désintermédier sur des portions rentables de leur chaîne de valeur ?

A ce sujet, il faut bien distinguer deux activités qui ne sont pas régies par les mêmes règles et modèles de fonctionnement : celle des paiements, dont le cadre réglementaire de fonctionnement s’est ouvert permettant une explosion du nombre d’acteurs ces dernières années, et les autres activités bancaires (crédits, épargne, assurance), qui sont soumises à des règles différentes. En effet, dans le premier cas, la réglementation a introduit un nouveau statut d’établissement de paiements, encadré par la deuxième directive sur les services de paiement (DSP2) en vigueur dans toute l’union européenne depuis début 2018 et par là même des nouvelles règles d’accès aux données de paiements des clients. Cette directive vise à favoriser l’innovation et la concurrence en imposant aux banques la mise à disposition auprès des prestataires de services de paiement des données des comptes bancaires de leurs clients, et à offrir à ces prestataires la possibilité d’initier des paiements. C’est un chamboulement fort pour les banques.

Le modèle des agrégateurs externes qui ont aujourd’hui des possibilités d’accéder aux données, de proposer des virements, donc d’initier des paiements, peut alors légitimement être inquiétant pour les banques traditionnelles. Ces agrégateurs ont par exemple la capacité de présenter des services de gestion de budget. Il est alors naturel de se demander ce qui les empêcherait demain d’analyser les données des clients pour pouvoir leur proposer les meilleurs produits et services bancaires. De tels acteurs pourraient notamment présenter des crédits à la consommation en s’appuyant sur des courtiers et en proposant le moins disant – mais pas obligatoirement le plus approprié – qui peut ne pas être la banque traditionnelle du client.

L’hypothèse de désintermédiation partielle des banques est parfaitement envisageable, mais les dangers qui y sont liés sont atténués par un certain nombre d’éléments. Le premier concerne la possibilité d’accès au reste de la donnée client, cruciale pour développer de manière pertinente ces nouveaux services. Or, ces prestataires de services de paiements n’auront pas accès aux données des clients, en dehors des seules données de paiements que les banques doivent désormais rendre disponibles via des API, soit celles des comptes courants. En second lieu, les fintechs ne détenant pas de fichiers clients ne seront ainsi que difficilement en mesure de prendre des parts de marché sur certains segments aujourd’hui opérés par les banques. Deux solutions s’offrent alors à ces Fintech : la coopération avec des banques spécifiques, par achat des premières par les dernières ou par partenariat plus ou moins exclusif, ou la création de plateformes collaboratives avec plusieurs autres banques de façon à proposer des services qui peuvent être partagés. Dans ce cas, ces Fintech s’invitent et s’intègrent dans la chaîne de valeur des banques, mais sans pour autant gêner leur modèle. Lorsque la coopération entre ces deux modèles se passe bien, malgré les difficultés induites par la conciliation de deux univers très différents, elles permettent aux banques d’élargir leurs services pour compléter l’amplitude de leur relation avec leurs clients. Ainsi, soit les banques ont la capacité d’investissement informatique nécessaire et peuvent enrichir leurs services elles-mêmes, soit elles cherchent à sous-traiter au travers de ces Fintech. La réponse est en fait souvent un mélange entre ces deux possibilités. Alors que jusqu’ici la banque avait l’habitude de faire par elle-même, de manière intégrée, elle sera demain très probablement aussi un métier d’assemblage. Assembler n’est en rien mauvais, si cela permet aux banques d’élargir leur base de relation ainsi que leurs revenus.

Le second cas, qui peut évidemment poser problème pour les banques, est celui où les nouveaux acteurs peuvent avoir accès à des bases de clients. C’est le cas des GAFA qui, à l’inverse des Fintech, peuvent s’appuyer sur une richesse immense de données et une très large base de clients extrêmement dépendants de l’utilisation de leurs services. Dans ce cas, un élément différenciant pour les banques résidera dans la confiance qui leur est accordée par leurs clients, et qu’il s’agira d’entretenir. Il y a aujourd’hui une prise de conscience par les clients comme par les citoyens, du danger de laisser utiliser leurs données sans contrôle. La tendance s’accélère, on le constate notamment chez les jeunes. Cette prise de conscience constitue un frein à l’intrusion. En outre, le réglement général européen sur la protection des données (GDPR), applicable depuis mai 2018, rappelle que les données appartiennent aux clients et que toute utilisation par un tiers doit faire l’objet de son approbation. Cette réglementation s’applique non seulement aux banques, mais aussi à tous les utilisateurs de données tels que les GAFA. La banque doit rester ce tiers de confiance qui traite les données intimes des personnes. Cette confiance accordée par les clients dans leur banque étant évidemment aussi fondée sur la confidentialité, il est crucial pour les banques traditionnelles de ne pas revendre les données qu’elles obtiennent de leurs clients à des entreprises commerciales pour qu’elles puissent faire des publicités ciblées auprès d’eux. D’autant plus qu’ils sont déjà saturés par des sollicitations commerciales en tout genre plus ou moins intrusives. En effet, chaque jour, la population est davantage sollicitée par des personnes ou par des organisations inconnues d’elle, et ce sous forme de « pushs » d’e-mails ou de SMS. Les banques doivent conserver cet avantage sur les GAFA, qui sont quant à elles fondées au contraire sur un modèle de ciblage payant de leurs utilisateurs proposé à des entreprises commerciales, grâce à l’analyse intensive de leurs données.

Pour développer une activité bancaire, les GAFA devraient en outre respecter un nombre croissant de réglementations. Toujours plus contraignantes, elles visent à s’assurer de la solidité financière des établissements bancaires, mais aussi à lutter contre la fraude, le blanchiment d’argent et le financement du terrorisme. Les banques doivent ainsi respecter des exigences très élevées en matière de fonds propres, avec des ratios de solvabilité plus élevés que jamais. De la même manière, les règles à suivre en matière de conformité et de reportings règlementaires sont très lourdes et nécessitent des investissements extrêmement importants de la part des banques pour être respectées. Or ces éléments peuvent paraître contraires à l’univers de gratuité apparente et sans contrainte sur lequel s’appuient les GAFA. Dans le cas où une Fintech ou une GAFA souhaiterait ouvrir un compte à vue ou d’épargne, au-delà de l’obtention de l’agrément bancaire, elle devra pouvoir justifier l’origine des fonds pour chaque transaction. Les investissements nécessaires au respect des contraintes réglementaires ne pourraient alors aller de pair avec la gratuité des services proposés, et les clients, habitués à cet univers de gratuité et d’immédiateté pourraient être d’autant plus réfractaires à quitter leur banque pour effectuer leurs opérations de banque relationnelle avec ces entités. Au-delà même des problématiques de confiance évoquées précédemment. A ce titre, l’expérience de la création du Libra, la monnaie électronique mondiale de Facebook, et la réaction des banques centrales sur le sujet seront particulièrement intéressantes à analyser.

Là encore, la capacité des banques à préserver l’essence même de leur rôle, tout en modifiant, en élargissant et en améliorant leur modèle de relation globale de proximité et de confiance, sera déterminante.

3) Le digital remet-il en cause le rôle du secteur de la distribution ?

Certains pensent que les distributeurs commerçants sont voués à disparaitre ou du moins sont en fort danger avec l’avènement du digital, puisque les consommateurs peuvent acheter directement au producteur et/ou parce qu’une partie non négligeable de la valeur pourrait être abandonnée au profit de plateformes comparatives. Aussi les banques pourraient-elles être en danger, puisque pour partie elles distribuent des produits, qu’elles fabriquent elles-mêmes ou non. De même que précédemment, si les banques ne se transforment pas, cela se produira. Mais si elles parviennent à se transformer et à se remettre en cause, c’est le distributeur qui en ressortira renforcé face au producteur.

Historiquement à la suite de la fin de la seconde guerre mondiale, le producteur conçoit les produits, choisit les distributeurs auxquels il fait la faveur de pouvoir distribuer ses produits, et le consommateur n’a d’autre issue que d’acheter ce que le distributeur propose à la vente. C’est une chaîne qui allait, en termes de pouvoir, du producteur vers le consommateur, en passant par le distributeur. Cela est resté globalement vrai, même avec le développement d’un marketing segmentant davantage la clientèle et différenciant les marchandises proposées.

Internet renverse cette hiérarchie. Le consommateur prend progressivement le pouvoir parce qu’il peut comparer sans cesse et analyser la qualité de ce qu’on lui vend. Il lui suffit de cliquer pour voir ce que proposent les concurrents, comparer les produits, s’informer et en changer, le cas échéant. Il existe en outre l’équivalent d’agences de notations, comme par exemple TripAdvisor ou les étoiles attribuées sur internet par les clients aux produits et services. D’où, aussi, le développement actuel des comparateurs de prix des crédits, des assurances, etc., déjà cités, qui apportent cette valeur ajoutée qu’est une comparaison des prix facilitée.

La chaîne hiérarchique a ainsi changé. Le consommateur a pris le pouvoir en devenant beaucoup plus acteur de sa propre consommation. On parle de « consomm’acteur » pour marquer cette inversion des rapports de force.

Si les distributeurs ne font pas mieux encore leur métier, en se remettant en cause, ils pourront disparaître. C’est ce qui est arrivé ou a failli arriver à Virgin, Darty, FNAC, Conforama et bien d’autres encore dans le monde. Les distributeurs ont aujourd’hui, pour certains, des difficultés réelles, y compris les hypermarchés.

Quelle est donc la capacité des banques, dans leur rôle de distributeurs, à rester vivantes, et même à capter de la valeur pour répondre aux consommateurs ? C’est ici encore la valeur ajoutée apportée par le conseil qui permettra aux banques de ne pas se faire désintermédier. Elles doivent repenser leurs modèles de distribution, et ne pas proposer un produit parce que c’est le seul qu’elles savent faire ou ont à vendre, mais trouver les solutions adaptées aux problématiques des clients. L’atout du distributeur n’est plus seulement d’avoir le produit au bon moment. Avec Internet, on accède tous bien mieux au produit au bon moment. C’est d’apporter le conseil qui démontrera son aptitude à proposer à son client des solutions intelligentes et adaptées à ses besoins, en comparant avec lui et en l’aidant à choisir la meilleure. Les banques traditionnelles doivent donc monter en puissance dans le service, la valeur ajoutée qu’elles apportent en tant que distributeur, pour subsister et éviter de disparaître pour tout ou partie.

Cette démarche visant à chercher les meilleurs produits et solutions adaptées au besoin de chaque client permet au consommateur une économie significative de temps et d’efforts, et rend ainsi la banque incontournable, de par la connaissance en profondeur de ses clients et de leurs besoins spécifiques. Or ce sont les distributeurs comme les banques commerciales qui détiennent des données très riches sur leurs clients qui peuvent les utiliser au meilleur profit de chaque client. Et, comme nous l’avons vu, cela représente un avantage considérable par rapport aux producteurs ou aux courtiers. Cela renforce également l’importance évoquée précédemment des investissements dans le digital et dans la formation afin de renforcer la valeur ajoutée du conseil et des propositions faites au client, en fonction de ses besoins. Cela souligne enfin encore davantage le rôle essentiel du modèle de relation globale de proximité développé par les banques.

Conclusion 

La capacité des banques traditionnelles à faire vivre et à améliorer leur modèle de relation globale avec leurs clients, en facilitant le parcours client,  en libérant du temps commercial à leurs conseillers et en renforçant la valeur ajoutée apportée, comme en proposant et en intégrant de nouveaux services en cohérence avec l’univers de besoin qui leur est adressé, sera donc décisive pour résister à l’émergence de nouveaux modèles et acteurs sur le marché bancaire.

Si les banques investissent abondamment dans la formation et dans le digital, et conduisent parallèlement les changements indispensables de leurs organisations, il n’y a aucune raison de penser que le modèle de banque de réseau disparaisse. Comme dans tous les modèles qui durent, il ne faut plus qu’il soit chimiquement pur, mais il doit au contraire mêler intimement l’humain et le digital. Aujourd’hui, dans tous les domaines de la distribution, les modèles purs digitaux ont du mal à vivre et les modèles purs de distribution physique sont en train de mourir. L’avenir se fera donc dans le bon mix entre modèle physique et modèle digital, et les bonnes voies de réponse se trouvent dans la compréhension de ce qu’est l’essence même de la demande de banque et du rôle économique fondamental de ces mêmes banques. Dans le domaine bancaire comme ailleurs, la révolution technologique aura provoqué une forte stimulation concurrentielle, essentielle dans un secteur très réglementé et peu propice aux changements rapides. Outre cet effet stimulant qui aura entraîné une amélioration du modèle relationnel bancaire au bénéfice de ses clients, elle risque également de provoquer une baisse de rentabilité due à de nouveaux entrants exerçant une pression sur les prix. Pour répondre à cette menace et accroître les revenus, d’autres domaines dans des univers de besoins cohérents peuvent être développés en parallèle à l’activité récurrente des banques commerciales.

Rappelons en outre que seules les banques peuvent répondre au besoin de transformation des horizons courts de l’épargne aux horizons longs du crédit en prenant sur elles-mêmes le risque de crédit, de taux d’intérêt comme de liquidité, permettant ainsi aux acteurs économiques, tant emprunteurs que préteurs, de ne pas les supporter. Cette fonction de transformation fonde le rôle économique et social des banques. A ce titre, ni les marchés financiers, ni les Fintech en tout genre ne peuvent les remplacer.

En prenant en compte l’ensemble de ces éléments, une « sortie par le haut » paraît alors possible, mais sous réserve de la juste appréciation des nécessaires mutations à réaliser et de l’adoption d’une stratégie délibérément offensive.

La structure très défavorable des taux d’intérêt endommage et va endommager  davantage encore  la rentabilité des banques. Pour autant, elle n’altère pas le besoin et la demande de banque décrits ci-dessus, ni le caractère irréductible de leur rôle économique et social.

Aussi bien les orientations à prendre face à cette situation macro financière inédite ne doivent-elles pas conduire à réduire l’offre bancaire, mais à accélérer les transformations explicitées dans ce texte.

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Finance Innovation

Crypto actifs – Libra de Facebook : monnaie ou colossal outil marketing ?

La Libra annoncée par Facebook n’est pas une cryptomonnaie comme les autres. Sa valeur sera adossée à un panier d’actifs qui la rendra quasiment stable. Le projet et son devenir potentiel interrogent sur les risques de désintermédiation bancaire.

L’annonce de la création d’une cryptomonnaie gérée par un conglomérat de grandes entreprises emmenées par Facebook – la Libra – relance les débats sur ces monnaies numériquement natives qui agitent nombre d’acteurs publics et privés. Economistes, régulateurs, responsables publics et acteurs de la finance s’interrogent sur les risques et les potentialités de la Libra qui, à bien y regarder, n’est pas une cryptomonnaie comme les autres.

Les « cryptos », ces monnaies qui n’en sont pas et qui relèvent d’une utopie libertarienne

Les quelque 2 000 cryptomonnaies sont-elles de vraies monnaies ? Elles procèdent, au fond, de l’utopie d’un monde dans lequel la monnaie ne serait plus nationale mais universelle, valable pour tous les pays et pour tout le monde, transférable en toute sécurité et sans coûts. Ces monnaies se passeraient d’intermédiaires, leur valeur ne pourrait être manipulable par des gouvernements ou des banques centrales. Elles seraient gérées de façon décentralisée et privée. Elles garantiraient l’anonymat des transactions, et son gardien serait non pas une banque centrale mais un algorithme supposé infaillible. Une forme d’anarcho-capitalisme…

Pour bien évaluer ce que sont les cryptomonnaies et leur instabilité potentielle, il faut revenir un instant à l’histoire de la création monétaire. Les premières monnaies bancaires étaient émises dans des quantités qui ont été des multiples de plus en plus élevés des avoirs des banques en métaux précieux, or et argent. Elles circulaient et étaient librement régulées par le jeu de l’offre et de la demande. Ce système s’est progressivement révélé profondément instable et créateur de crises financières et bancaires. Ce qui a amené à la création des banques centrales, pour homogénéiser l’espace monétaire et pour assurer le rôle de prêteur en dernier ressort lors des crises systémiques.

Dans un second temps, la monnaie a été émise non en proportion des avoirs en or ou argent, mais ex nihilo en fonction du développement de l’économie. Les banques ont créé ainsi de la monnaie en faisant crédit. Et le système a été régulé par une autorité institutionnelle externe : la banque centrale, qui, en conduisant une politique monétaire, a créé la possibilité d’une stabilité. De l’utilité des institutions et des règles.

Un actif hyper spéculatif

Les cryptomonnaies n’ont quant à elles pour contrepartie ni l’or ni l’argent, et pas davantage les besoins de l’économie puisqu’elles sont émises par des individus privés en fonction de règles qu’ils fixent arbitrairement. Ces monnaies n’en sont donc pas. Elles sont donc hautement instables. Il n’est en effet pas conceptuellement possible que tout un chacun puisse créer sa propre monnaie, alors même que pour être une monnaie, il faut qu’elle soit reconnue par tous comme un moyen de paiement qui libère de la dette celui qui s’en sert afin de régler autrui. Si chacun pouvait être émetteur de sa propre « monnaie », chacune de ces « monnaies » ne pourrait en aucun cas recevoir la confiance de tous les autres, pour être acceptée par l’ensemble des agents économiques comme moyen de paiement libératoire. La valeur de ces « monnaies » varie ainsi de façon totalement spéculative, voire erratique, sans la base d’une confiance due au rôle institutionnel des émetteurs. Les cryptomonnaies ne sont donc pas des monnaies mais au fond des actifs hyper spéculatifs, comme le monde financier en crée de temps en temps lorsqu’il s’échappe complètement de l’économie réelle.

Pour autant, si ces pseudo-monnaies ne contribuent pas au bien commun, comme le dit Jean Tirole, la technologie de cryptage sur laquelle elles reposent, la blockchain, ouvre un champ des possibles technologiques intéressant.

Un OVNI sur la planète Crypto : la Libra

La Libra est différente des autres cryptomonnaies pour deux raisons majeures. Le nombre potentiel d’utilisateurs, tout d’abord. Avec 2,4 milliards de comptes, Facebook est en capacité de convertir un nombre considérable de « fidèles ». Cette cryptomonnaie peut donc éventuellement être rapidement massivement utilisée.

De plus, et contrairement aux autres cryptomonnaies, la valeur de la Libra sera adossée à un panier de monnaies et d’actifs souverains – sur la base ou sur le principe du 1 pour 1 – qui la rendra quasiment stable. Chaque Libra créée aura sa contrepartie. Facebook ne frappera donc pas monnaie, au sens pur du terme. Tout se passera alors comme s’il s’agissait d’un « currency board », ou d’un moyen de paiement interne à un système, comme les jetons de casino ou les boules dans l’ancien système des villages du Club Med.

Quelles conséquences pour les banques, les régulateurs, les États et les citoyens si la Libra venait à être massivement utilisée ?

Le paiement et le transfert d’argent

Si de grands acteurs du paiement et du transfert d’argent, installés ou challengers, ont décidé de faire partie de Calibra (la fondation qui gèrera la Libra), c’est parce qu’à court ou moyen terme, cette monnaie constitue pour ce marché un risque de désintermédiation pour eux. En effet, la taille et le nombre de clients des acteurs formant Calibra rendent plausible un scénario d’« ubérisation ».

Une activité de crédit et une création monétaire… un jour ?

Calibra ne frappera pas monnaie au sens strict, du fait de son adossement parfait à un panier d’actifs. Tant que le 1 pour 1 sera la règle, l’impossibilité de créer des Libra ex nihilo, ce que font les banques avec leur monnaie nationale, empêchera Calibra ou ses satellites de jouer un rôle d’établissement bancaire classique. Mais il serait par exemple tout à fait possible pour un établissement financier non bancaire de prêter des Libra en les empruntant à des particuliers ou à des entreprises. La surface des acteurs de Calibra et les 2,4 milliards de prêteurs et d’emprunteurs éventuels peuvent laisser imaginer l’importance potentielle d’un tel phénomène de shadow banking.

En outre, la fondation suisse gérant ce « currency board » pourrait fort bien, le jour où la Libra sera bien acceptée par un large public, desserrer la contrainte du 1 pour 1 qu’elle souhaite aujourd’hui s’imposer. Suivant ainsi l’exemple historique des banques vis-à-vis des métaux précieux, elle pourrait aisément commencer un jour à créer à proprement parler de la monnaie, en créant des Libra dans un multipledes quantités de devises reçues et placées en contrepartie. Ce jour-là, le monopole du droit de battre monnaie aura échappé aux nations.

Une réorientation de l’épargne au détriment du secteur privé

Que ce soit en permettant de se protéger d’un risque d’inflation ou de change dans un pays, ou de disposer d’une monnaie donnant un avantage lors d’achats, etc., la Libra pose clairement la question du risque de désintermédiation bancaire. Car la règle du 1 pour 1 implique que l’argent sorte du circuit des banques pour acheter des Libra, et que ces sommes échangées soient placées par Calibra essentiellement en dette souveraine. Ce serait alors une partie de l’épargne qui ne pourrait plus être mobilisée [localement] par les banques en faveur des agents privés de toutes tailles [au niveau national], du particulier à la grande entreprise en passant par les PME, cette épargne étant appelée en échange à financer, par l’intermédiaire de Calibra, des États « sûrs ».

Un risque pour la souveraineté des États

Les pays à monnaie faible pourraient observer une fuite vers la Libra impossible à endiguer puisque accessible partout, par tous, précipitant ainsi la dévaluation de la monnaie du pays et la fuite de l’épargne hors des frontières. Or perdre le contrôle de sa monnaie équivaut à perdre une partie de sa souveraineté.

Les services financiers gratuits relèvent du fantasme ; banquier, c’est un métier

Si Calibra s’en tenait à mettre en place une unité d’échange universelle qui permette d’acheter auprès d’un conglomérat de partenaires et de bénéficier d’avantages commerciaux, l’on pourrait imaginer que cette cryptomonnaie réponde à une partie de la promesse faite. Elle resterait gratuite et les partenaires prendraient pour eux les coûts (humains, technologiques, etc.) inhérents à la gestion de la Libra, considérant cela comme des coûts marketing. Mais, si le système Libra commence à vouloir vendre des services financiers, il est certain que les prix de ces services ne se différencieront guère de ceux des professionnels du secteur aujourd’hui.

En outre, tant pour les moyens de paiement que pour les éventuels services financiers à venir, la Libra sera l’objet de l’attention de tous les régulateurs. La seule annonce de la volonté de créer la Libra l’année prochaine a déclenché une salve de réactions et d’enquêtes par les autorités prudentielles et monétaires de tous les pays, ainsi que par le Congrès et les régulateurs américains, habituellement plutôt enclins à favoriser l’expansionnisme des GAFAM. Et si Libra respectait les régulations qui devraient s’imposer à elle, le coût en résultant ne permettrait plus la gratuité.

Une expérience client compatible avec l’univers des GAFAM ?

Ajoutons que l’« expérience client » ne correspondra en rien à l’univers que proposent les GAFAM à leurs clients, celui de l’apparente gratuité, de l’extrême facilité d’usage et de la totale instantanéité. Le client devra en effet décliner son identité avant d’ouvrir un compte Libra ou devra justifier l’origine de l’argent qu’il souhaite convertir en Libra, pour répondre au même souci de lutter contre l’argent de la drogue, du crime, du trafic d’armes, du terrorisme, comme de lutter contre la fraude fiscale, ainsi que les régulateurs l’exigent des banques.

Un respect garanti de la conformité ?

Pour autant, le système Libra, même en accord avec la régulation de chaque pays, permettrait de tels usages critiquables (blanchiment d’argent en tout genre), car il suffirait d’acheter des Libra dans des pays à régulation faible ou nulle et de les faire circuler ailleurs.

Enfin, outre toutes les autres données personnelles, déjà si nombreuses, engrangées par les réseaux sociaux notamment, confier en plus les données de paiements, de revenus et de dépenses à Libra conduirait encore davantage à produire une société où toute vie privée serait publique. Et ces données additionnelles seraient utilisées pour accroître toujours plus la pression des sollicitations commerciales, via un ciblage de plus en plus intrusif des publicités.

Rappelons que les banques en revanche assurent la confidentialité de ces données.

Des risques multidimensionnels

Certains penseront qu’il s’agit de protéger les intérêts d’opérateurs de l’« ancien monde ». Il n’en est rien. Il ne s’agit en fait que de protéger les citoyens et la stabilité monétaire et financière, c’est-à-dire in fine leur bien-être. Les protéger des risques de perte de souveraineté des États les plus fragiles, de la réorientation de l’épargne en dehors de l’économie privée, des potentialités offertes à l’industrie du crime par une monnaie non régulée, de placements hasardeux, comme de la sur-utilisation de leurs propres données à des fins commerciales ou peut-être même politiques un jour.

Il convient que tous les acteurs bancaires expliquent bien parallèlement le rôle social et économique essentiel de la banque : faire se rencontrer les capacités et les besoins de financement des uns et des autres, et de prendre pour elles-mêmes, sur leur propre compte de résultat, de façon professionnelle et régulée, les risques financiers, soit les risques de crédit, de taux d’intérêt et de liquidité, que la plupart des épargnants et des emprunteurs ne veulent prendre pour eux-mêmes. C’est ce rôle global qui permet à l’économie de financer au mieux sa croissance. Il faut bien y penser avant, le cas échéant, de laisser se produire une désintermédiation bancaire non régulée.

Retrouvez cette analyse parue dans Revue Banque ici.

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Invitation aux Nocturnes de l’économie

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Inscription : https://bit.ly/2NbcIu0

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Banque Innovation

Actes du débat organisé par le cabinet Athling le 2 octobre 2018 sur le thème : « Quels modèles économiques pour les services financiers de demain ? »

Je me suis exprimé sur les sujets de la transformation du secteur bancaire, de l’évolution des services financiers et de la « banque du futur ».

Retrouvez les actes de ce débat en cliquant sur l’image ci-dessous :

image blog Olivier Klein

 

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Retrouvez mon intervention ainsi que celle de Guy Cormier, Président du Mouvement Desjardins, lors du lancement du Coopérathon

Le Coopérathon est une compétition d’innovations sociétales, la plus grande au monde, lancée au Québec il y a trois ans par la Caisse Desjardins dont le Président, Guy Cormier, est à nos côtés ici même aujourd’hui, et pour la première fois en France, grâce au soutien et à l’organisation du groupe BRED et à son Lab d’innovation.

Nous avons en effet créé un Lab d’innovation au sein même de la BRED, « La Factory », qui bouillonne d’idées et d’initiatives et nous en sommes très heureux.

C’est un défi unique qui vous rassemble pendant à peu près un mois, étudiants, experts, mentors, développeurs, designers, pour travailler sur des solutions concrètes, pérennes et innovantes, aux grands enjeux sociétaux.

A la BRED, nous y sommes très sensibles parce que nous croyons beaucoup que les entreprises ont aussi une âme et que nos banques doivent être engagées sociétalement pour, avec modestie, contribuer à faire progresser la société et au fait qu’on ait plaisir à y vivre.

L’accent est mis sur la finance -c’est normal nous sommes une banque, nous l’assumons totalement et en sommes fiers- mais aussi sur l’éducation, sur la santé et sur l’environnement, de très beaux thèmes bien nécessaires pour que tous puissent vivre bien.

 En 2017, le groupe BRED avait déjà organisé un Sparkathon, sur 48 heures, en partenariat avec IBM, centré sur l’innovation bancaire.

Avec le Coopérathon 2018, en partenariat avec les Caisses Desjardins, nous élargissons donc nos thématiques pour aborder les grands enjeux sociétaux fondamentaux. Avec plus de temps, un mois, avec la possibilité pour les participants d’être coachés, d’être mis en relation avec des incubateurs, d’accéder à des moyens techniques importants et naturellement de créer, ensuite, une start-up et d’être accompagnés sur le plan bancaire.

La co-innovation, la coopération, l’engagement sociétal, tout cela va bien ensemble. Cela correspond bien aux valeurs de la BRED, aux valeurs des Banques Populaires,  qui nous sont chères à tous et, bien sûr, aux Caisses Desjardins.

Les banques coopératives ou mutualistes en France, il faut le savoir, occupent aujourd’hui sur le marché de la banque de détail environ 70 % de parts de marché. Et depuis 30, 40 ans, elles n’ont pas cessé de se développer.

Pourquoi ? Parce qu’elles sont en osmose avec leur territoire. Nous sommes des banques territoriales et nous sommes convaincus que si le territoire se porte bien, la banque se porte bien. Et si la banque va bien, elle contribue au bien-être du territoire et à son développement. Nous sommes des banques de proximité, proximité relationnelle avec les clients -et c’est pour cette raison que nous tenons à notre ancrage territorial-, et nous sommes aussi des banques de proximité managériale. Dans un métier comme le nôtre, avec beaucoup de technologies, mais aussi beaucoup de services humains, la capacité à mobiliser les équipes pour qu’elles soient dynamiques et proches des clients est primordiale.

J’ai proposé de définir la BRED comme une « banque sans distance ». Banque sans distance, cela signifie que nous sommes  proches des clients dans nos agences, mais que nos clients peuvent aussi bien avoir des rendez-vous avec leur conseiller par téléphone, par email, etc.

Sans distance… aussi parce que nous ne mettons pas les clients à distance. Nous sommes proches d’eux, nous sommes leurs partenaires, et ceci est évidemment une question de définition même de ce que nous voulons faire et de ce que nous voulons être.

 Et puis bien sûr, dans les banques coopératives nous avons une caractéristique fondamentale, qui est le respect de toutes les parties prenantes.

Aujourd’hui l’économie est peut-être (et on l’espère) passée à un capitalisme partenarial, c’est-à-dire respectueux des différentes parties prenantes, et plus seulement un capitalisme actionnarial. Parmi les parties prenantes, on trouve l’actionnariat, qu’il faut respecter également, c’est évident. Mais les autres parties prenantes sont également importantes, les clients, les salariés, bien sûr, la société dans laquelle on s’inscrit…

Nos banques coopératives sont d’ ailleurs par essence modernes parce que nos clients sociétaires détiennent le capital de leur banque. Nos administrateurs, eux-mêmes sociétaires et clients de la banque, représentent la communauté des sociétaires. On voit donc bien que lorsque l’on définit la stratégie de la BRED, par exemple, ou d’une Banque Populaire, à l’évidence on prend en compte en permanence l’intérêt des clients.

Et puis nous avons aussi à nos conseils des représentants des salariés et, dans nos banques coopératives, les salariés sont très importants structurellement.

 Enfin, la BRED, comme toutes les banques coopératives, a un engagement sociétal important. Le premier engagement, il n’est pas si courant de le rappeler, est de bien faire notre métier, car le métier de banquier est essentiel. Moi qui vais souvent dans des pays émergents, de par nos filiales bancaires dans le Pacifique, l’Asie du Sud-Est et la corne de l’Afrique, je vois que quand il n’y a pas beaucoup de banques, quand elles ne sont pas très structurées ou quand la bancarisation de la population n’est pas développée, il y a une perte incroyable de capacité de financement. L’épargne va alors sous les matelas ou parfois tout simplement en achat d’animaux, car c’est une façon d’épargner sans banque. Lorsqu’il y a des banques et suffisamment d’agences, l’épargne est mise au service des projets d’autres personnes et des projets d’entreprise, ce qui permet de développer l’économie. La banque est indispensable dans le développement d’une économie. Elle est indispensable, tout simplement, pour mettre en relation les besoins de financement et les capacités de financement des uns et des autres. Les marchés financiers peuvent le faire, mais ils le font sur une toute petite proportion du possible. Il faut être très connu pour émettre sur un marché financier. Il faut être déjà une belle et grande entreprise. On ne peut pas y recourir quand on est particulier, commerçant, artisan, TPE…et même des entreprises moyennes en France n’émettent pas vraiment sur les marchés.

Aussi, bien faire son métier de banquier, bien accompagner les projets de vie, bien accompagner les projets d’entreprise, est-il indispensable à la société dans laquelle nous nous inscrivons.

Nous portons aussi dans nos banques coopératives et mutualistes des valeurs de cohésion sociale et des valeurs d’inclusion. À la BRED, nous avons choisi, parce qu’on ne peut pas être partout, de nous engager principalement sur l’inégalité des chances. Nous sommes très attachés à ce que toute personne, quel que soit son niveau de diplôme, quelle que soit son origine sociale, son sexe, son origine ethnique, puisse réussir. Il n’y a pas tant d’entreprises aujourd’hui qui permettent à des personnes de tous horizons de pouvoir réussir. Il nous faut, nous, dans nos banques coopératives et mutualistes, conserver cette valeur fondamentale qu’est la capacité de donner sa chance à chacun.

La BRED agit aussi en soutenant des associations ou des initiatives centrées sur l’égalité des chances. Elles interviennent en soutien dès l’école, puis dans les universités ou les Grandes Ecoles pour que les personnes venant de milieux moins favorisés puissent accéder au meilleur. C’est bon pour la cohésion sociale. Mais c’est indispensable aussi pour l’économie, parce que cela permet à tous les talents de s’exprimer, alors que sinon l’on se prive de talents formidables.

La BRED est aussi engagée dans la culture et la diffusion du savoir. Cela participe aussi de la cohésion sociale et évidemment du bien vivre.

Mais aussi, et ce n’est en rien contradictoire, comme toutes les Banques Populaires, nous portons haut des valeurs de dynamisme, d’innovation, de modernité, d’efficacité et d’entrepreneuriat .Elles sont notre marque de fabrique et ce qu’apprécient nos clients. Elles permettent également aux collaborateurs de nos banques de s’y sentir bien et de se mobiliser avec encore plus d’adhésion au projet de leur entreprise. Enfin, nous tentons de cultiver et de développer les valeurs de l’intrapreneuriat, du management de concertation, du management participatif, qui sont indispensables à l’épanouissement des personnes engagées dans notre banque et à leur capacité de remplir encore mieux notre mission, celle d’être une banque sûre, au service de nos clients.

Toute ces choses contribuent modestement, mais réellement, au bien-être sur nos territoires et au vivre ensemble.

Pour conclure, nous n’opposons jamais et même, au contraire, nous croyons au mariage intime et indispensable de l’autonomie et de la responsabilité avec la solidarité.

J’ai beaucoup aimé ce que vous avez dit, cher Guy. La solidarité, ça n’est pas la charité, la solidarité c’est avant tout donner à chacun la possibilité de s’aider lui-même, d’être responsable. Et évidemment c’est de s’entraider quand il arrive des malheurs, parce que même si on est responsable, même si on est autonome, de temps en temps il peut arriver un malheur.

Nous n’opposons pas non plus, au contraire, nous croyons au mariage de l’éthique et de l’efficacité. Je parle depuis longtemps de cela. J’y crois énormément. L’éthique sans l’efficacité n’est absolument pas durable. Et l’efficacité sans éthique s’essouffle très vite. Ce mariage-là est aussi crucial pour le bien-être de nos sociétés

Enfin, nous croyons, pour revenir à la banque, au mariage du digital et de l’humain. Le digital est une chance, ce n’est en aucun cas pour nous une contrainte. Nous n’avons pas supprimé d’emplois et nous développons notre banque. Nous investissons beaucoup dans le digital. Et, digital et humain se complétant et s’appuyant l’un l’autre, nous développons le capital humain qui est crucial pour des sociétés comme les nôtres, crucial dans une économie mondialisée pour développer la valeur ajoutée de chacun. C’est notre avenir, nos emplois, et là encore, notre cohésion sociale.

Je voudrais, pour finir, saluer nos amis canadiens avec deux citations d’Alphonse Desjardins, le fondateur des Caisses Desjardins. Il a vécu de 1854 à 1920. Mais les citations sont extraordinaires parce qu’elles sont d’une modernité saisissante.

La première, la plus classique, est tellement vraie : « L’union fait non seulement la force, mais aussi le bonheur. » C’est une très jolie phrase.

La deuxième est d’une modernité incroyable parce qu’il vivait lors de la première mondialisation, alors que nous sommes aujourd’hui dans la deuxième. Il soulignait qu’on ne doit jamais opposer le social à l’économique, mais au contraire, toujours les marier. Il disait : « plus que jamais, les luttes des peuples se livrent sur le champ de la bataille économique. Par suite de communication de plus en plus facile et rapide, le marché est devenu mondial et la victoire sera au pays qui aura pu mettre en œuvre toutes les énergies, toutes les forces vives de ses citoyens, qui aura le mieux fécondé leurs initiatives et qui aura par conséquent adopté le régime le plus productif avec le moins d’efforts. »

Que notre, votre Coopérathon puisse y contribuer ! Merci beaucoup à tous.

Intervention de Guy Cormier, Président du Mouvement Desjardins

 C’est un réel plaisir pour moi d’être ici, aujourd’hui. Je viens de passer une semaine en Europe à Londres, à Bruxelles, à Paris… où j’ai rencontré des partenaires d’affaires et en terminant cette semaine-là avec vous je suis très fier et enthousiasmé de vous voir réunis ici un samedi. Je pense que cela témoigne du succès de ce premier Coopérathon en Europe et ici, à Paris.

Nous avons lancé le Coopérathon depuis 3 ans au Canada, et il a remporté un véritable succès.

Aujourd’hui plus de 1 000 personnes y participent, notamment au Complexe Desjardins, mais aussi dans beaucoup de régions au Québec. Ce dont cela témoigne, qui me rend extrêmement fier, c’est qu’au-delà de notre nationalité, de notre sexe, de nos croyances, de notre âge, du milieu dans lequel on est né, le Coopérathon, c’est avant tout des gens qui sont ensemble, qui réfléchissent, … Je dis souvent que le Coopérathon, c’est d’être intelligent à plusieurs, d’unir cette intelligence, de chercher à développer concrètement des projets qui vont avoir un impact pour la société. C’est ce que vous êtes en train de faire et je suis fier de voir ce niveau d’engagement.

Les gens s’engagent personnellement, ils se sentent investis de la responsabilité de chercher des solutions pour la société. Vous pourriez tous faire d’autres choses aujourd’hui, mais vous avez décidé de votre propre chef, probablement sans salaire, sans rémunération, sans avantage personnel, vous avez juste décidé de travailler avec des gens, peut-être des étrangers ou des amis, ou peu importe, pour vous efforcer de construire un monde meilleur. Et en cela, j’espère que vous êtes fiers de vous. En tout cas, personnellement, voir que cette idée-là a germé chez Desjardins, chez nous et qu’elle est maintenant prise en charge ici par la BRED, par votre leadership, cela me rassure.

Et à la fin de la journée, ce sont les personnes comme vous qui réfléchissent, qui feront la différence et c’est ça le Coopérathon.
Dans le groupe Desjardins, au Québec, au Canada, et c’est certainement la même chose pour la BRED, ce qui nous stimule c’est d’avoir cette volonté d’agir, c’est nos valeurs communes : l’entraide, la solidarité, l’argent au service des personnes. Notre fondateur Alphonse Desjardins appelait cela le « self-help », aides-toi toi-même. C’est très important. Autant pour la BRED que pour nous, au-delà des rendements financiers, nous parlons beaucoup de notre mission qui est d’enrichir la vie des personnes et des communautés. C’est cela que l’on cherche à faire dans un Coopérathon : comment enrichir la vie des gens ?

Année après année, voir autant de personnes impliquées !
J’ai hâte de voir la deuxième puis la troisième année. L’année prochaine vous ne pourrez probablement plus occuper une salle comme celle-ci. Vous aurez besoin d’une plus grande salle et dans 3 ans d’une plus vaste encore et dans 5 ans peut-être d’un stade ! Je ne sais pas ! Mais c’est la réalité.

Vous êtes des générateurs d’espoir. Pendant 25 jours, vous allez réfléchir à ce qui pourrait se faire et au final, si je regarde comment ça s’est passé dans les 3 dernières années au Québec, il risque d’y avoir de véritables start-up, qui vont dire : « j’ai participé à une compétition et je n’arrête pas là, je fais un kilomètre de plus, je vais encore plus loin. »

Et certains d’entre vous vont peut-être lancer une entreprise à la suite de cela, supportés par la BRED ou accompagnés par la BRED. Voilà ce qui va se passer !

Votre projet va sûrement se développer ici à Paris, en Europe, en France, et peut-être qu’à un moment donné vous allez avoir le goût de l’emmener en Amérique du Nord, au Canada. Notre bureau de représentation à Paris, sera heureux de travailler avec nos collègues pour vous aider à exporter cette idée-là à l’étranger. Et nous serons extrêmement fiers de savoir que cela a commencé ici et que vous allez peut-être bâtir un projet qui va se développer à l’international. Nous sommes tellement fiers de partager avec vous cette humble initiative lancée au Canada et de sentir que vous en avez pris le leadership ici.

Merci à vous tous de vous investir, de passer du temps et rappelez-vous que peu importe l’issue de cette compétition, peu importe l’issue et qui gagne ou pas.

A la fin de la journée, tout le monde sort de cette expérience plus riche personnellement, plus riche d’avoir découvert de nouveaux amis, d’avoir bâti de nouvelles amitiés, plus riche d’avoir grandi à travers des projets, puis plus riche juste d’avoir ouvert son horizon à d’autres opportunités dans la vie.

Alors, bravo à tout le monde et merci.