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Soutien à l’économie guadeloupéenne : retrouvez mon intervention sur RCI Guadeloupe

Invité du 13h sur RCI Guadeloupe, j’ai rappelé le rôle essentiel des banques pour l’économie et l’implication plus particulièrement de la BRED en Guadeloupe auprès des entreprises touchées dans leurs activités par le Covid-19.

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Message à tous les collaborateurs de la BRED

Chers tous,

En cette deuxième semaine de confinement, je tenais à vous remercier vivement pour votre engagement et votre mobilisation pour assurer le service essentiel qu’est la banque auprès de tous nos clients. C’est aussi un engagement vis-à-vis du pays et de son économie. Comme c’est un engagement, bien entendu, pour notre entreprise, la Bred.

Nous devons toujours avoir à l’esprit ces deux objectifs qui sont notre santé à tous et celles de nos familles et notre capacité à assurer le service attendu par notre pays.

Permettez-moi cette remarque personnelle : même si les médias n’en parlent que très peu, notre métier est bien reconnu officiellement pour ce qu’il est, un métier utile, et même indispensable au bon fonctionnement de la société et de son économie. Il est en effet nécessaire chaque jour que le service des paiements soit assuré, tant pour les particuliers et les entreprises que pour les mutuelles ou les caisses de retraite… Il est essentiel chaque jour que, de ce fait, l’informatique bancaire puisse tourner sans discontinuer, pour les paiements, mais aussi pour que chaque Français sache que son argent est bien là et disponible, que son épargne, totalement dématérialisée, est bien conservée dans nos comptes à vue, nos livrets, nos PEL… Bred Connect est à cet égard plus essentielle que jamais.  Il est essentiel que nous répondions présents pour reporter les échéances de crédit qui doivent l’être, et réaliser les nouveaux crédits nécessaires, pour que les entreprises puissent vivre et, pour beaucoup, survivre.

Il est essentiel en même temps, et c’est une des plus belles parties de notre métier, d’assurer une relation de proximité la plus forte possible avec tous nos clients, particuliers, commerçants, artisans, professions libérales, entreprises petites ou grandes. Pour être à leurs côtés et les accompagner dans cette période aussi.  C’est ce lien-là, ce lien humain, qui constitue une des richesses fondamentales de ce beau métier qu’est la banque.

Notre banque, grâce à vous, tous les jours est exemplaire et sait montrer, plus que jamais, ce que veulent dire nos valeurs coopératives, ce que veut dire notre banque sans distance et ce que veut dire être au service des Français et de l’économie du pays. C’est ce lien humain, ce relationnel de proximité, cette capacité d’être utiles à nos clients et d’être proches d’eux, cette nécessité d’aller au-devant de leurs besoins, qui constituent le sel de notre raison d’être, l’intérêt de ce que nous faisons et qui  justifient ô combien le niveau d’exigence que chacun, admirablement, met au quotidien dans son travail.

Vous êtes exemplaires et à travers vous, la Bred est exemplaire.
Merci d’être ce que vous êtes.

Merci, dans nos sièges comme dans nos réseaux, de continuer ce que vous faites avec cet engagement et cette mobilisation remarquables dans votre travail, tous les jours, malgré le lot de difficultés et d’épreuves que nous devons traverser.

Grâce à vous, la Bred en sortira encore plus grande, plus utile encore à ses clients. Votre démarche quotidienne y contribue chaque jour un peu plus.

En souhaitant à chacun d’entre vous et à votre famille une bonne santé et de partager,  tous ensemble, dans vos familles comme au sein de la Bred, ce sentiment de force et d’union qui nous donne courage et espoir.

Bien à vous tous

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« Pourquoi investir dans le capital humain est-il aujourd’hui plus important qu’hier ? »

Pour retrouver une croissance durable, miser sur la connaissance des hommes et des femmes est plus que nécessaire. Pour trois raisons.

1- L’économie de l’innovation met la connaissance au cœur de la compétitivité

Nous ne sommes plus dans une économie de rattrapage, comme c’était le cas au sortir de la Seconde Guerre mondiale. Une économie dans laquelle nous avions besoin de rattraper le niveau de demande, le niveau de vie, et plus généralement de rattraper le niveau de PIB par habitant des pays qui n’avaient pas été confrontés à la guerre de la même manière que nous. Nous sommes entrés, depuis les années 1980, dans une économie de l’innovation. La croissance est bien sûr toujours dépendante de la dynamique de la demande, mais elle l’est aujourd’hui au moins autant de la dynamique de l’offre. Or, cette dernière vient précisément de la capacité d’innovation et de la recherche et développement. Le progrès technique, la créativité, le développement de nouvelles technologies, ou encore la création de nouveaux marchés, sont cruciaux. Dans une économie de l’innovation, la connaissance est au coeur de la compétitivité. C’est pourquoi cette nouvelle croissance n’est atteignable qu’à travers un fort investissement dans le capital humain.

2- La mondialisation élève les besoins de qualification

C’est un fait, les pays émergents progressent et rattrapent rapidement les pays développés. Ces derniers n’ont donc d’autres choix que de se différencier. Deux voies s’offrent à eux opter pour…

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Faut-il redéfinir l’entreprise ?

La question de la définition et du rôle de l’entreprise, débattue depuis quelques années, prend aujourd’hui toute son actualité lorsque l’on sait que le Président de la République a demandé un rapport sur ce sujet. Doit-on prendre en considération seulement les actionnaires – les shareholders – ou doit-on aussi intégrer tous ceux qui jouent un rôle dans l’entreprise ou sont impactés par son activité, ses parties prenantes, autrement dit ses stakeholders ?
Toute la question est en fait de savoir pourquoi redéfinir l’entreprise.

Pourquoi faudrait-il changer ce qui est clair et défini dans le Code civil, lequel précise qu’une société doit avant tout servir l’intérêt de ses actionnaires : « Toute société doit avoir un objet licite et est constituée dans l’intérêt commun des associés. » Autrement dit, le seul intérêt de l’entreprise, son unique objectif est de servir ses associés, donc ses actionnaires.

Je rappelle que le Code civil date de 1804, ce qui n’est pas tout à fait inintéressant pour la suite du débat.

Aujourd’hui, le détenteur provisoire du capital, l’actionnaire d’une société cotée, a-t-il encore à voir avec la figure de l’associé visée par le Code civil de 1804 ? C’est bien tout le débat au fond et ce sur lequel il faut tenter de réfléchir.

Le Président de la République a demandé un rapport commun à Nicole NOTAT, ancienne Responsable de la CFDT, et à Jean –Dominique SENARD, Président de MICHELIN, deux personnes qui ont acquis une expérience très différentes de la vie de l’entreprise. Très récemment publié, il est vraiment centré sur ce sujet : Quelle redéfinition de l’entreprise ?

Les auteurs du rapport proposent de changer la définition du Code civil pour la formule suivante : « La société doit-être gérée dans son intérêt propre, en considérant les enjeux sociaux et environnementaux de son activité. » Et ils ajoutent que si l’on change la définition de l’entreprise de cette façon, il faut proposer aux entreprises qui le souhaitent de définir de surcroît une « raison d’être ».

Je vais essayer de développer ce sujet en apportant ma vision, avec une approche historique des origines du débat, son évolution et les forces qui ont contribué à ce changement.

Selon Larry FINK, Président du premier gestionnaire de fonds mondial, BlackRock, dont le métier est de faire des choix d’investissements rentables dans les entreprises, il est nécessaire de redéfinir l’entreprise pour y inclure une incitation à agir pour le bien commun. On est très loin de la première définition du Code civil ! A l’opposé, certains peuvent craindre que tout changement entraîne une juridicisation de l’entreprise.

Ce débat, en réalité, doit être mis en perspective pour mieux l’appréhender avec un recul historique afin d’établir son propre jugement.

En premier lieu, le terme de gouvernance est apparu dans les années 80 et s’est fortement développé à partir des années 90. Ce concept de gouvernance d’entreprise recouvrait et recouvre toujours aujourd’hui, pour l’essentiel, la façon dont s’organisent les relations entre les actionnaires et les dirigeants de l’entreprise. C’est ce que l’on veut dire en général lorsque l’on parle de gouvernance d’entreprise.

En fait, dans la pratique, la gouvernance d’entreprise – si l’on utilise ce vocable nouveau pour parler de choses anciennes – a évolué avec les différents âges du capitalisme, et avec ses différents modes de régulation. A tel point qu’aujourd’hui on peut se demander s’il ne faudrait pas, dans le terme « gouvernance », embrasser l’organisation de l’ensemble des relations entre les dirigeants de l’entreprise et toutes ses parties prenantes, et non plus seulement avec ses actionnaires.

Dans l’histoire du capitalisme, si les différents modes de régulation se sont succédés, ils n’ont jamais annulé les phases précédentes. Des formes nouvelles remplacent pour l’essentiel les formes anciennes, mais ces dernières peuvent subsister sur un mode minoritaire.


Première forme ancienne, encore très vivante malgré tout, pratiquement l’unique au XIXème siècle et au début du XXème, le capitalisme familial est la forme initiale de développement des entreprises. Ces entreprises naissent sur la base d’un capitalisme familial dans lequel les rapports entre les actionnaires et les dirigeants sont très simples. A partir du moment où vous exploitez une idée en créant votre entreprise et en la développant, vous en êtes à la fois le dirigeant et l’actionnaire. C’est ainsi que les familles WENDEL, MICHELIN, RENAULT, par exemple, ont démarré à ces périodes. Elles ont souvent même donné leur nom à leur entreprise. Ces familles étaient propriétaires de leur entreprise et les dirigeaient, tout simplement. Evidemment il n’y avait pas de forte discussion sur l’attribution du résultat, ni sur la légitimité du dirigeant. On ne rencontrait donc pas de problème de gouvernance.


Ensuite, plutôt dans la période de l’entre deux guerres, est apparu aux États-Unis comme en Europe une forme que l’on peut appeler le capitalisme managérial.

Qu’est-ce que le capitalisme managérial ? C’est la résultante d’évolutions historiques très importantes.

A commencer par la transmission de l’entreprise aux générations suivantes. Les enfants, parfois nombreux, puis le cas échéant les petits enfants. Naturellement, rapidement, de nombreux héritiers n’ont plus occupé les fonctions de dirigeant de l’entreprise. Il fallait donc trouver un moyen de désintéresser ces héritiers, partiellement, voire totalement. En second lieu, ces entreprises ont grandi. Pour pouvoir croître de plus en plus, elles ont dû ouvrir leur capital, qui n’était donc plus seulement détenu par les familles. Ce qui s’est traduit par le développement des sociétés anonymes. Les sociétés anonymes différaient des sociétés constituées par des associés. Cela représentait déjà une très forte évolution. Cela permettait de recevoir des capitaux de la part d’actionnaires non dirigeants. Et dans ce cas, l’actionnaire a une position très éloignée de celle de l’associé. Naturellement, à partir du moment où les actionnaires n’étaient plus dirigeants de l’entreprise et où il ne s’agissait plus d’une transmission familiale, il fallait organiser la liquidité des capitaux investis, autrement dit l’assurance pour l’actionnaire non dirigeant de pouvoir sortir du capital s’il le souhaitait. Ce qui revenait à distendre encore davantage le lien entre un dirigeant permanent et un actionnaire passagèrement partie prenante de l’entreprise. Cela a conduit au développement de la bourse, élément de plus en plus important de régulation. Aux États-Unis, aujourd’hui, dans 80% des entreprises, les actionnaires ne détiennent pas plus de 10% des actions.

On mesure ainsi à quel point la distanciation entre les dirigeants et les actionnaires s’est développée.

Très souvent, par le fait même de l’évolution historique et en raison de la dispersion de l’actionnariat, aucun actionnaire n’avait de poids vis-à-vis des dirigeants. Il était difficile pour les actionnaires d’exercer un contrôle réel et efficace sur les dirigeants. La liberté pour un actionnaire de vendre ses actions s’est échangée de facto, d’une certaine manière, contre la perte du contrôle des dirigeants.
De fait, un actionnaire qui cherche la liquidité n’a sans doute ni l’envie ni le temps de contrôler le dirigeant. Ainsi, dans cette période de l’entre deux guerres puis après-guerre, les dirigeants des entreprises se sont progressivement émancipés de leurs actionnaires et ont mis en place une sorte de contrôle managérial interne. Les actionnaires ont le droit formel de nommer les membres du Conseil d’administration, du Conseil de surveillance, et ces Conseils ont le droit formel de nommer les dirigeants. Mais souvent cependant, et encore aujourd’hui on le sait bien, ce sont les dirigeants qui cooptent eux-mêmes les membres du Conseil de surveillance ou du Conseil d’administration, et l’on a beau faire appel à des administrateurs indépendants, beaucoup d’administrateurs indépendants sont des proches des dirigeants des grands groupes. On a beau mettre en place des règles, il n’en reste pas moins que c’est encore souvent de la cooptation.

Les entreprises se sont donc développées progressivement en conglomérat et la figure du dirigeant s’est imposée comme essentielle, à juste titre, pendant les trente glorieuses.

Sur quoi se fonde la légitimité de ces dirigeants ? Elle est fondée sur leurs compétences, leur technicité, et c’est là qu’apparait la technocratie. Le pouvoir vient de la capacité technique et de la compétence managériale. Ces dirigeants, en quelque sorte émancipés de leurs actionnaires, ont recherché la croissance, la pérennité de leur entreprise, ce qui est tout à fait louable, et souvent aussi un pouvoir croissant à travers la taille de leur groupe.
Dans ce schéma, la place des actionnaires est plutôt réduite et l’efficacité de l’entreprise, en tout cas du point de vue des actionnaires, n’a pas été la priorité des dirigeants. La priorité n’était pas forcément la recherche permanente de la meilleure valeur ou de la plus grande efficacité. L’objectif n’était donc pas celui de la valorisation pour l’actionnaire.

De fait, en réalité, le rendement n’était pas avantageux pour les actionnaires pendant cette période. Il a même été souvent peu attractif pendant les trente glorieuses.

Ensuite, par voie de conséquence, parce que tout système produit ses excès, on est passé au capitalisme que l’on peut appeler actionnarial.
On n’est pas revenu au capitalisme familial, mais on est sorti, principalement dans les années 80-90, du capitalisme managérial pour entrer dans le capitalisme actionnarial.


De fait, que s’est-il passé ? On assiste fin 70 et notamment dans les années 80 à trois phénomènes.

Le premier phénomène que l’on peut constater à cette époque est le déclin relatif de la puissance économique des États-Unis. Vers la fin des années 70 et au début des années 80, les États-Unis s’interrogent sur leur déclin économique. L’opinion commune qui commence à circuler à ce moment-là est que les conglomérats américains, créés et développés dans les trente glorieuses, ne sont ni très efficaces, ni très compétitifs et que leur diversification à tout prix n’apporte pas beaucoup de rentabilité et contribue au déclin économique relatif des États-Unis.

Le deuxième constat, à cette époque, est la globalisation des marchés financiers, la dérèglementation, le décloisonnement des marchés financiers et des banques. Cela a provoqué naturellement un retour des actionnaires et des créanciers. En effet, la globalisation financière a conduit à leur redonner du pouvoir. Dans les années précédentes, les années 70, on a connu des taux d’intérêt réels négatifs. L’inflation était souvent supérieure aux taux d’intérêt nominaux. Les débiteurs étaient très avantagés et les sociétés privilégiaient l’endettement.

A partir de la fin des années 70 et du début des années 80, les politiques monétaires luttent contre l’inflation et l’on passe à des taux d’intérêt positifs beaucoup plus élevés amenant des taux d’intérêts réels, donc diminués de l’inflation, positifs. Le pouvoir passe alors des débiteurs aux créanciers, mais aussi aux actionnaires, qui avec la globalisation peuvent choisir le meilleur placement pour leurs actions dans le monde entier. Ils deviennent ainsi beaucoup plus exigeants sur le rendement attendu et font donc monter la pression sur les dirigeants.

La bourse va prendre de plus en plus d’importance à partir des années 80. Et les actionnaires reprennent le pouvoir. Comment ? Comme ils ont beaucoup plus de choix de placements, ils exercent leur liberté de vendre à chaque fois que le rendement leur semble insuffisant. Et s’ils vendent massivement les actions d’une entreprise, elle s’affaiblit et devient opéable, avec le risque pour les dirigeants d’être remplacés. Les dirigeants se sentent alors menacés. Et dans la deuxième moitié des années 80, les traders effectuent des achats de groupes, puis les dépècent en les revendant par partie, avec des plus-values potentiellement considérables.

Et cela a engendré un troisième phénomène : le renforcement institutionnel du rôle des actionnaires. Ce pouvoir, en raison de leur capacité à vendre les actions de l’entreprise ou à les acheter lors des OPA « sauvages », etc., donc à déstabiliser les dirigeants, a suscité d’une façon spontanée, d’une certaine manière, le renforcement de leur rôle institutionnel.

Cela s’est traduit comment? Par un rappel à l’ordre des dirigeants par leurs mandants, donc par l’apparition de la « gouvernance ». C’est-à-dire par la prise en main par les actionnaires de leur rôle de mandants et l’exigence adressée aux dirigeants de prioriser dans leurs objectifs la maximisation de la richesse des actionnaires. Dans les entreprises, on a vu de ce fait se créer des comités d’audit, des comités de rémunération ou de sélection, des comités stratégiques et des comités des risques.

Aujourd’hui, dans les banques par exemple, et c’est très bien comme cela, les régulateurs vérifient que la gouvernance est bonne et que les membres du Conseil d’administration ou de surveillance reçoivent les bonnes informations, que les Comités d’audit ou de risques vont bien au fond des sujets, etc.

De la même manière, on a instauré dans la rémunération des dirigeants des mécanismes d’incitation pour aligner leurs intérêts sur celui des actionnaires. La proportion de primes à beaucoup augmenté et les stock-options sont devenues une norme très courante dans les années 90. Ce qui avait du sens en regard des excès du capitalisme managérial.

Et puis naturellement les sanctions se sont développées. Si la valorisation était insuffisante, le dirigeant était renvoyé, ce qui ne se faisait pas vraiment beaucoup dans les décennies précédentes. C’est devenu parfois une manie. Dès que le résultat était jugé insuffisant, on pouvait renvoyer les dirigeants. Les normes de rentabilité sont apparues dans les années 90 puis, dans les années 2000. Les normes de ROE – rentabilité des capitaux propres se sont établies à un minimum de 15%, quel que soit le secteur, la conjoncture ou tout autre contexte. On a aussi vu surgir la théorie de la création de valeur, à mon avis totalement paradoxale, mais très appliquée. Tout cela pour quoi? Pour développer l’efficacité, la compétitivité et la rentabilité et donner une rémunération plus significative aux actionnaires ; ce dont ils avaient singulièrement manqué, il faut en convenir, les 30 années précédentes.

Quels sont les effets positifs du capitalisme actionnarial ? Plusieurs cercles vertueux s’enclenchent.

Le premier, à titre d’exemple et pour le symbole, c’est la Silicon Valley. Pourquoi ? Parce que cela a été extrêmement favorable à l’innovation dans les années 80-90 et même encore aujourd’hui. Les innovations technologiques notamment ont été déclenchées par une explosion de petites sociétés très innovantes, des start-up de toutes sortes.

Pourquoi ont-elles pu éclore aussi vite, aussi bien et se développer si fortement ? Parce qu’elles ont pu attirer les talents grâce aux stock-options. Cela devenait possible ainsi de rémunérer le risque que prenaient ces talents, alors qu’ils auraient eu un salaire bien plus rémunérateur s’ils étaient entrés dans de grandes entreprises. Ils prenaient beaucoup plus de risques, recevaient une moindre rémunération, mais pouvaient devenir riches en cas de succès ; ce qui est très difficile quand on est salarié. Donc cela a permis, et c’est le premier cercle vertueux, de créer un environnement financier favorable à l’innovation technologique.

Le deuxième cercle vertueux repose sur le fait que cela a favorisé le développement du capital-risque, ce qu’on appelle le « Private Equity », puisque la bourse était une sortie évidente pour ces start-up.

Le capital-risque s’est développé très vite et a fourni beaucoup de capitaux aux start-up parce qu’il était attiré par le potentiel exceptionnel de plus-value en cas de réussite.

Ces sociétés innovantes ont ainsi trouvé les capitaux nécessaires pour se développer et réussir suffisamment souvent pour que cela soit significatif statistiquement.

Il faut avoir en tête que, pour ces deux raisons déjà, les gains de productivités aux États-Unis de 1994 à 2005 ont été deux fois supérieurs à ceux connus en Europe. Donc il y a bien un phénomène réel d’innovation, qui produit des gains de productivité et qui est lié à tout ce que nous venons d’évoquer.

A cela viennent s’ajouter la proximité des universités américaines avec l’industrie et le développement, d’une recherche appliquée dans leurs centres de recherches, articulée de façon efficace aux besoins des entreprises.

Le troisième cercle vertueux, et cela a très bien marché dans les années 90, est l’actionnariat des salariés, très répandu aux États-Unis notamment. Ainsi, quand la valeur monte très fortement en lien également avec la baisse régulière des taux d’intérêt pendant cette période, le revenu des salariés monte au-delà de leur salaire. Cela se traduit par plus de pouvoir d’achat, plus de croissance et plus de développement pour les entreprises, donc plus de valeur.
Et le cercle vertueux est ainsi bouclé.


Cependant, ce capitalisme actionnarial est devenu dangereux. Malgré tous ces succès, en réalité, il a assez vite conduit à des excès et des dérives phénoménales qui expliquent les raisons pour lesquelles on envisage de sortir du capitalisme actionnarial et peut-être de créer un capitalisme que j’appellerai partenarial.

Ces excès, on les a connus dès 1997. Ils sont venus de la croyance qu’il n’y avait plus de cycle économique, puisque les cercles vertueux s’étaient enclenchés, et qu’à partir du moment où la valeur des entreprises montait sans cesse, les revenus augmentaient, même si ce n’était pas à travers les salaires, ce qui, à son tour, engendrait une plus grande demande, donc une plus grande croissance, etc.

On a ainsi cru dans les années 90 qu’il n’y avait plus de cycle économique et que les crises étaient terminées. Or à chaque fois que l’on a pensé cela, on a été sévèrement touché par la suite. De fait, à partir de 1997, et peut-être un peu avant, la spéculation a pris la place des paris raisonnables. À partir du moment où vous pensez qu’il n’y a plus de cycle, que demain sera toujours supérieur à aujourd’hui et qu’ainsi la croissance est sans fin, il devient évidemment intéressant de parier sans cesse en s’endettant davantage, en achetant davantage d’actions, davantage d’immobilier, etc. Et, pour les entreprises, en investissant toujours davantage.

En réalité cela a développé des bulles spéculatives, notamment en bourse, et notamment sur des valeurs technologiques, avec au final le magistral krach boursier de 2000. En France, par exemple, le CAC40 en juin 2000 était à 7000 et en mars 2003 à 2300. La chute a été vertigineuse et ce krach ne pouvait pas être sans répercussions sur l’économie réelle évidemment. Il a donc conduit à des récessions. Premier point et premier excès ainsi, les bulles, boursières notamment, apparaissent très clairement, à ce moment-là.

À partir des années 2003, on recommence à croire qu’il est facile d’effacer les bulles et les krachs, et que l’on repart pour une série de longues années enthousiasmantes. Des années au cours desquelles, en réalité, l’euphorie gagne à nouveau les esprits, avec une propension à voir tout en rose qui l’emporte sur la sagesse. Ainsi, de 2000 jusqu’à 2007, on assiste à une montée de l’endettement des agents privés qui dépasse l’entendement. En voici quelques exemples. Aux États-Unis en 2000, le taux d’endettement des ménages était de 100% des revenus, il est passé à 140% en 2007. En Angleterre il était de 100% en 2000 et il est passé à 170% en 2007. Même phénomène en Espagne. En revanche, en Allemagne, il était à 70% en 2000 et était resté à 70% en 2007. Les Allemands sont d’une stabilité absolument remarquable, tandis que le reste du monde a vu son endettement s’envoler. La France est passée de 60% à 80%, ce qui était moins flagrant, mais significatif tout de même !

Tous les agents privés, non seulement les consommateurs mais aussi les entreprises, ont connu une montée du niveau d’endettement préoccupante qui a conduit à une bulle du crédit et à une bulle de l’immobilier, puisque beaucoup de gens s’étaient endettés pour acheter de l’immobilier de rendement ou par pure spéculation. Et cela s’est terminé par une crise financière et économique majeure, la deuxième de notre histoire depuis 1930, de 2007 à 2009.

Ajoutons au chapitre des excès et des échecs, que pour respecter (quel que soit le niveau de la température, des marées et des vents !) la norme de 15% minimum de rentabilité des capitaux propres, beaucoup d’entreprises ( pas seulement aux États-Unis mais notamment aux États-Unis) ont dû racheter leurs propres actions et s’endetter pour cela, ce qui les a évidemment fragilisées et a conduit à l’accumulation un peu partout de positions financières fragiles et dangereuses. Enfin, une course à la taille s’est déclenchée à nouveau pour des prétendues synergies, alors que les études les plus sérieuses a posteriori montraient qu’une fusion sur deux ne créait pas de valeur. Mais voilà comment l’euphorie peut prendre. Lorsqu’on est dans une phase euphorique, tout paraît possible.
Sur cette période, le revenu des dirigeants a évolué très significativement. Aux États-Unis en 1965 – les chiffres sont quand même intéressants- le revenu moyen d’un dirigeant d’entreprise représentait 44 fois celui des ouvriers. Dans les années 2000, le revenu moyen d’un dirigeant, y compris les plus-values sur stock-options, équivalait à 400 fois les plus bas salaires. Ce qui évidemment a conduit à un certain sentiment d’inégalité, beaucoup plus vif néanmoins aux États-Unis qu’en France, car ces chiffres sont plus vrais pour les États-Unis ou l’Angleterre que pour la France. Mais cela conduit à certains effets que l’on connaît bien aujourd’hui, dans ces pays notamment.

Un des derniers effets de tout cela a été les tricheries et la créativité comptable. On en a vu des exemples récents en 2001-2003, ENRON, WORLDCOM ou PARMALAT, pour ne citer que les plus célèbres, mais il y en a d’autres, y compris parfois en France, qui ont conduit en 2003 à un gel total du marché obligataire. Plus personne ne voulait prêter sur les marchés obligataires, et heureusement que les banques étaient là pour financer les grandes entreprises, car il était impossible d’émettre des obligations. Il y avait, en conséquence de ces tricheries, une illiquidité totale du marché des obligations en 2003, il faut s’en souvenir.

Cela a conduit souvent à une forme de « court-termisme » de la part des dirigeants parce que le trimestre de présentation des résultats influe beaucoup sur leur comportement. On sait bien que trop de « court-termisme » dans la conduite des affaires peut être dangereux pour l’avenir, dangereux pour les sociétés et dangereux pour la société en général. C’est d’ailleurs dénoncé par beaucoup d’économistes américains également.

La question se pose alors, si ce capitalisme actionnarial a conduit à tant d’excès, de savoir quelles réformes opérer pour le mieux-être commun et si, au fond, il est vraiment légitime que le seul mandant du dirigeant soit  l’actionnaire. Faut-il aujourd’hui un capitalisme partenarial ?


 La réponse à cette question dans la littérature économique et financière est qu’il est normal que ce soit le seul actionnaire, parce que c’est lui qui prend le risque. Il n’a pas en effet l’assurance d’un rendement fixe, en contrepartie de l’apport de ses capitaux. Il n’a contractuellement aucune certitude de retrouver son argent ou un rendement quelconque défini d’avance. Pour le préteur, ou la banque, c’est un peu différent. Il prend un risque de crédit bien évidemment, mais si l’entreprise ne fait pas faillite, a priori il passe avant l’actionnaire et surtout, sauf défaut de l’emprunteur, il obtient un rendement préfixé même si la situation économique de la société emprunteuse évolue en bien ou en mal.

Il est donc légitime que l’actionnaire ait un contrôle sur la gestion. C’est la moindre des choses. Cependant, il faut voir, et peut-être s’accorder sur cela, que, de plus en plus, les autres parties prenantes de l’entreprise prennent aussi des risques. La théorie selon laquelle les seuls actionnaires prennent des risques n’est pas suffisante en soi, notamment à partir des années 80-90. Pourquoi ?

Parce que les dirigeants qui ont dû davantage satisfaire les actionnaires ont régulièrement augmenté le taux des dividendes, y compris quand les résultats baissaient et précisément pour compenser des résultats qui baissaient. Aux États-Unis, voici quelques chiffres très explicites.

Entre 80 et 90, le profit des entreprises a légèrement monté, mais la part des dividendes dans le profit a été multipliée par deux. Ce qui fait que le taux de distribution de dividendes sur le résultat net est passé entre 1980 et 1990 de 24.7% à 50.1%. De 1990 à 1997, le profit a beaucoup augmenté et le taux de dividende a été maintenu. De 1998 à 2003, le profit a baissé et les dividendes ont monté en valeur absolue. De ce fait, en 2003, aux États-Unis, 83% du résultat était distribué en dividende. On voit là une forme de protection de l’actionnaire, qui essaie naturellement de lisser au mieux ses risques. Mais si le risque de l’actionnaire baisse, c’est parce que parallèlement d’autres risques ont été accrus. Notamment celui des salariés, qui connaissent de plus en plus de risques sur leur part variable ou sur leur emploi. Soulignons aussi que le partage de la valeur ajoutée depuis le début des années 2000 s’est déformé dans la plupart des  pays  de l OCDE , et notamment aux États Unis , au détriment des salaires et en faveur des profits ( sauf en France et en Italie ) . Cela n’est pas malsain et s’avère parfois plus efficace. Mais  il faut dès lors considérer qu’ils sont aussi une partie prenante de l’entreprise, à mieux prendre en compte. Citons aussi le risque des fournisseurs de plus en plus contraints, le risque des clients parfois mis à contribution par un changement de qualité du produit, une moindre sécurité, voire une obsolescence accélérée – la presse en a parlé encore très récemment.

Il est donc légitime, me semble-t-il, de prendre au sérieux le risque auquel sont exposées les autres parties prenantes. Comment peut-on faire ? Pour les salariés, l’idée, déjà acquise en France et dans beaucoup d’autres pays, est qu’ils soient représentés au Conseil d’administration, qu’ils soient membres du Conseil, puisqu’ils sont parties prenantes de l’entrepris.  Pas majoritairement, mais comme une force d’équilibre, de façon à ce que leur voix soit entendue.
Pour les fournisseurs, cela peut-être les lois.

Pour l’environnement, il y a les lois, mais aussi l’image des entreprises.

Pour les clients, c’est la force des réseaux sociaux, c’est l’image publique. Aujourd’hui, lorsque l’on menace une entreprise de parler dans les réseaux sociaux de ses manquements vis-à-vis des clients, cela la fait bouger. Un facteur de régulation est aussi le judiciaire, comme par exemple, aux États-Unis, grâce aux class actions. Ce n’est pourtant pas une sinécure, et j’espère qu’il n’y aura pas trop de class actions en France, mais il n’en reste pas moins que cela fait bouger les entreprises.

Et il y a aussi – pardonnez-moi ce prisme particulier- la forme coopérative ou mutualiste, en sachant bien que ce n’est qu’une forme possible et non l’unique. Une forme possible parmi beaucoup d’autres. Permettez-moi donc, un court instant, un plaidoyer pro domo pour les banques coopératives ou mutualistes : sans sacrifier en rien à leur efficacité, elles répondent déjà dans leur métier de banque de détail à plusieurs de ces caractéristiques. En réalité, leurs propriétaires sont leurs clients-sociétaires. Ces derniers élisent les administrateurs, eux-mêmes sociétaires. Autrement dit, on a au Conseil, pour la quasi-totalité des administrateurs (à part les représentants des salariés), des sociétaires clients. Cela pèse sur la stratégie et sur la conduite de l’entreprise inévitablement. Je ne pense pas que cela soit facile à faire partout, mais dans une banque de détail, par exemple, c’est réaliste et utile.

La banque coopérative, c’est aussi un modèle décentralisé qui renforce la proximité relationnelle non seulement avec ses clients, mais aussi avec les territoires sur lesquels la banque opère. Nous sommes davantage en symbiose parce que nous collectons l’épargne et prêtons au même endroit, et évidemment nous sommes très attentifs à l’économie régionale.

Citons aussi la place donnée aux salariés, puisque il y a déjà un moment, par exemple aux Caisses d’Epargne, que des représentants des salariés sont membres du Conseil de surveillance.

On a là une gouvernance élargie, qui d’une certaine manière est d’une grande modernité.

Pour conclure, un débat à ce sujet est fondamental et l’entreprise mérite une redéfinition bien pensée pour élargir son rôle, pour prendre davantage en compte légitimement toutes les parties prenantes. Sans pour autant prendre le risque d’un « juridisme » paralysant, car si l’on définissait mal l’entreprise cela pourrait provoquer des procès sans fin ; ce qui serait insupportable.

Je trouve intéressante la formule« gérée dans son intérêt propre » dans le rapport de SENARD et de NOTAT. Cela veut dire que l’on a perçu le sens de l’entreprise, le sens du long terme. Et y ajouter « en considérant les enjeux sociaux et environnementaux de son activité » me paraît, en première analyse, raisonnable.

De même que l’idée de proposer aux entreprises qui le souhaitent de définir une raison d’être plus particulière. Cette définition doit en effet être appropriée à chaque forme d’entreprise, car la raison d’être d’une banque régionale ne peut pas être la même que celle d’une entreprise sidérurgique ou d’une entreprise informatique, etc. Chaque entreprise, cotée ou pas, privée ou coopérative, grande ou petite, si elle le souhaite, si son Conseil le souhaite, peut définir sa raison d’être et réinventer le défi de la gouvernance.

Il me semble, très modestement, que c’est à ce prix-là, entre autres, que nous pourrons à l’avenir continuer d’ avoir des sociétés ouvertes et entraver la montée du populisme.

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Pour un capitalisme partenarial

Le chantier de la redéfinition de l’entreprise s’ouvre et avec lui, celui de la gouvernance. Les actionnaires restent au cœur de la gouvernance. La juste rémunération des risques impose de reconnaître leur rôle essentiel. Toute la question est de savoir comment mieux intégrer à leur côté l’intérêt des autres partenaires au sein de l’entreprise.

Longtemps, la question ne s’est pas posée. Wendel, Renault, Michelin… Actionnaires et dirigeants étaient les mêmes personnes, souvent des familles. Le capitalisme familial des origines ne connaissait pas de problème de gouvernance par construction. Mais, pour accompagner leur croissance, les entreprises ont ouvert leur capital, et, grâce à la bourse, ont offert à leurs actionnaires la possibilité de vendre leurs titres pour disposer de liquidités. L’actionnariat s’est dispersé. Son pouvoir sur les dirigeants s’est dilué.

Après-guerre, le capitalisme managérial s’est imposé majoritairement. Les dirigeants se sont émancipés des actionnaires et ont imposé leur contrôle sur l’entreprise fondé sur leur savoir-faire « technique ». C’est ainsi que s’est constituée la technocratie. Les intérêts des deux parties n’étaient plus alignés. Les dirigeants recherchaient la croissance et la pérennité de l’entreprise, insérant les salariés dans des organisations pyramidales. Mais cette configuration n’aboutissait pas toujours à la meilleure efficacité, ni à la meilleure rentabilité, créant des conglomérats souvent lourds et peu manœuvrant, qui délaissaient trop souvent l’intérêt des actionnaires.

Dans les années 80, en congruence avec la globalisation financière, les actionnaires ont rappelé aux dirigeants leur existence et la priorité de maximisation de la richesse. Cette évolution s’est traduite par la création de comités (audit, rémunération et nomination, stratégie…) et le développement de mécanismes d’incitation (primes, stock-options…), afin d’aligner les intérêts des dirigeants sur ceux des actionnaires. Toute une série d’indicateurs s’est imposée (return on equity, taux de distribution…), au même titre qu’est née la doctrine de la création de la valeur. Et si les résultats n’étaient pas au rendez-vous, les actionnaires permettaient des « raids » qui organisaient des prises de pouvoir offensives afin d’optimiser la valeur, parfois en découpant les groupes antérieurement constitués. Parallèlement, ces différents outils de rémunération fondés sur l’évolution de la valeur de l’entreprise ont favorisé l’innovation, en permettant aux « start-up » de recruter des talents qui participaient au risque de l’entreprise, alors que les salaires seuls n’auraient pas permis de les attirer.

Mais le capitalisme actionnarial a trouvé rapidement ses limites. Parce que les rendements financiers attendus semblaient garantis, la spéculation l’a souvent emporté sur les paris raisonnables. Pour respecter des normes minimales de rentabilité à court terme (15 %, quels que soient les secteurs d’activité et les taux d’intérêt sans risque, dans les années 90 et 2000), beaucoup d’entreprises se sont mises à racheter leurs actions pour soutenir leurs titres et/ou à augmenter leur ratio de levier. Le revenu des dirigeants a connu une évolution difficilement justifiable. En 1965, le revenu moyen d’un PDG de grand groupe américain représentait 44 fois celui d’un ouvrier. En 2000, 300 fois les plus bas salaires. Plus grave encore, face à ces attentes de rendements déconnectés de la réalité, on a vu apparaître des comportements non éthiques de créativité comptable : Enron, Worldcom, Parmalat et d’autres encore très récemment. A certains égards, les subprimes et leurs conséquences relèvent du même phénomène.

Les crises de 2000-2003 et de 2007-2009 en ont résulté, directement ou indirectement, avec leurs lots de très lourds coûts économiques et sociaux.

S’ouvre ainsi la nécessité d’aborder un nouvel âge de la gouvernance, celui d’un véritable capitalisme partenarial, à même de remettre, aux côtés des actionnaires, notamment les clients, les salariés et l’environnement de l’entreprise, selon un modèle mieux adapté aux révolutions commerciales, comportementales, éthiques, managériales et technologiques en cours.

L’actionnaire doit toujours occuper une place centrale en tant que mandant des dirigeants. Parce qu’il assume en théorie le risque sans disposer d’aucune certitude sur son rendement futur. La pratique a fait en sorte que les actionnaires soient, pour partie, protégés contre les évolutions négatives de la conjoncture, en reportant partiellement le risque sur les autres parties prenantes de l’entreprise. Sur les salariés, dont la variabilité de la rémunération ou de l’emploi a augmenté. Sur les sous-traitants, dont les marges de négociation vis-à-vis de leurs donneurs d’ordre se sont fortement affaiblies. Les clients sont parfois également des variables d’ajustement, à travers la moindre sécurité des produits ou l’obsolescence accélérée qui leur est imposée. L’environnement climatique est aussi l’un des impacts des choix des entreprises.

Ces partenaires doivent donc pouvoir être mieux pris en compte dans le cadre d’une gouvernance équilibrée, puisqu’ils prennent également une part du risque de l’entreprise. Mais aussi, parce que, sur le long terme, une entreprise est la rencontre de l’ensemble de ces parties prenantes. Et que les modes de régulation qui permettent d’atteindre les meilleurs compromis entre eux sont garants du développement durable et rentable de l’entreprise.
A ce titre, les banques, coopératives ou mutualistes, sans rien sacrifier de leur efficacité, de par le fait que leurs clients en sont les propriétaires et élus aux conseils d’administration, de par leur modèle décentralisé qui renforce la proximité relationnelle non seulement avec les clients qu’elles servent, mais aussi avec les territoires sur lesquels elles opèrent en symbiose, enfin de par l’attention et la place qu’elles donnent aux salariés, représentent une des formes intéressantes possibles de la redéfinition de l’entreprise à gouvernance élargie. A elles de tirer avantage des nouvelles technologies qui permettent de renforcer encore la validité de leur modèle et leur pleine modernité.
A chaque type d’entreprise, cotée, privée ou coopérative, grande ou petite, de réinventer la définition de l’entreprise et de sa gouvernance, de façon à la rendre partenariale. L’avenir de nos économies ouvertes et de nos sociétés démocratiques passe aussi par là.

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La complémentarité entre réseaux physiques et digitaux : Echanges entre Alexandre Bompard et Olivier Klein

Présentatrice

C’est le moment de découvrir le grand témoin que vous avez choisi de mettre en lumière, Olivier, pour cette convention. Il s’agit d’Alexandre Bompard, directeur général du groupe Fnac-Darty.
Ma première question sera pour Olivier. Je pense que tout le monde a envie de savoir la raison pour laquelle vous teniez tant à inviter Alexandre Bompard, aujourd’hui.

Olivier Klein

Une première raison est que l’on se connaît depuis un petit moment. C’est un grand plaisir pour moi de connaître Alexandre. La deuxième est que la Fnac est un client. Mais la vraie raison est qu’avec Alexandre, nous avons déjà eu l’occasion de parler stratégie. Au-delà des différences de métiers, nous partageons pour beaucoup la même analyse de nos métiers, bien qu’ils soient différents sous bien des aspects, et je trouvais intéressant qu’il nous en parle.

Présentatrice

Merci Olivier. Alexandre Bompard, est-ce que vous pourriez évoquer avec nous les évolutions des consommateurs et des technologies qui ont impacté le modèle de la Fnac ?

Alexandre Bompard

Merci, cher Olivier, de cette invitation. Au fond, vous le savez, et vous le vivez, nous sommes les uns et les autres, quel que soit le secteur d’activité, en prise avec une extraordinaire transformation des modes de production, des modes de communication, des modes de consommation, avec un point de départ qui est la révolution digitale. C’est d’abord une révolution technologique, mais qui dépasse aujourd’hui évidemment de bien loin cette technologie. Pour une entreprise comme la nôtre, la révolution digitale est une série de chocs très profonds.

Le premier choc, c’est d’abord notre mode même de commercialisation qui est impacté par la révolution digitale. Au fond, avant, nous étions un leader assez serein sur nos marchés. Tout à coup est apparu l’e-commerce, et avec l’e-commerce, des acteurs d’un type nouveau, dont des acteurs puissants venus d’Internet, comme Amazon. L’e-commerce a donc été un nouveau mode de commercialisation de nos produits.

Mais c’est aussi nos produits eux-mêmes qui ont été affectés. C’est le deuxième choc. Vous le savez, nous sommes à l’origine un distributeur de biens culturels. Or, la culture a été dématérialisée. La consommation de la musique, de la vidéo, des jeux vidéo se fait désormais sur Internet.

Et puis, le troisième choc, c’est l’inversion du rapport de force, ou l’expertise désormais partagée, entre d’un côté le vendeur et de l’autre le client que nous sommes. Vous le savez, il y a encore vingt-trente ans, on entrait dans une Fnac, on se précipitait sur un conseiller, un vendeur, et on lui demandait son expertise.

Aujourd’hui, vous entrez dans le magasin, vous êtes vous-même expert. Vous avez fait vos recherches au préalable. Au fond, vous avez une expertise qui est de nature partagée. Cela signifie que la raison principale pour laquelle vous veniez en magasin, c’est-à-dire le conseil, est remise en cause également par cette révolution digitale.

C’est la série de ces trois chocs, dont chacun est suffisant à emporter par le fond une entreprise, que nous avons eu à affronter au début de la décennie 2010 et qui nous a conduits à transformer en profondeur le modèle, l’identité et l’organisation de notre entreprise.

Présentatrice

Justement, face à cette mutation de marché, quelles stratégies avez-vous mises en place ?

Alexandre Bompard

Le plus important, a été de trouver la matrice, la pierre angulaire de la vision et après d’opérer son déploiement stratégique.
Quand je suis arrivé à la Fnac, on me disait beaucoup que la révolution digitale était très puissante, que l’e-commerce allait tout emporter, et que c’en sera fini du magasin. Il fallait donc que la Fnac ferme des magasins massivement et se projette uniquement sur l’e-commerce. Pour moi, cela me paraissait une drôle d’idée pour pas mal de raisons.

D’abord, parce que quand on regardait le leader principal du marché Amazon, qui est une formidable puissance logistique et informatique, avec une capacité d’investissement mondial, on constatait qu’il perdait beaucoup d’argent sur nos métiers. Alors je me disais qu’aller sur un métier, l’e-commerce, où même le meilleur du marché, ne gagne pas d’argent, c’est quand même assez particulier.

La deuxième, c’était une raison de pragmatisme pur. Au début des années 2010, on faisait 96 % de notre chiffre d’affaires dans les magasins qui employaient 95 % de nos collaborateurs.

La troisième raison, c’est que j’avais une conviction. Au fond, les clients n’ont absolument pas envie de choisir entre les deux mondes. Ils ont la possibilité d’accéder à la fois à l’avantage du magasin, le conseil, la proximité, l’expérience client, et puis aux avantages du e-commerce, la disponibilité 24 heures/24, la possibilité de commander partout, tout le temps, quand ils le souhaitent.

Ils n’ont absolument pas envie de choisir entre ces deux mondes-là.
Autrement dit, la pierre angulaire de ce que nous avons fait, ça n’a pas été de se développer sur l’e-commerce, mais de se développer sur les deux canaux de vente, c’est-à-dire de devenir un acteur – je n’aime pas beaucoup le terme, il est un peu jargonnant, mais il dit bien ce qu’il veut dire – omnicanal.

L’objectif était de devenir un acteur qui combine, dans un même écosystème, la distribution physique et digitale. Proposer à ses clients une expérience physique de qualité dans ses magasins tout en se développant dans le e-commerce. Nous sommes d’ailleurs passés de la cinquième à la deuxième place.

En combinant cette distribution physique et digitale, nous allons offrir au client la possibilité de commander de chez soi et de retirer en magasin, mais aussi la possibilité quand il est en magasin d’avoir accès à l’intégralité des offres des entrepôts.

Vous savez, ce qui peut arriver de pire dans un magasin, c’est de ne pas trouver le produit souhaité. En fait, nous avons toujours le produit, parce que nous avons des millions de références dans les entrepôts. Il a donc fallu connecter ces magasins et la distribution digitale.

Cette idée de combinaison a été la pierre angulaire.
Nous avons puissamment investi dans des systèmes logistiques communs, dans des systèmes informatiques communs, dans des organisations commerciales communes, dans des organisations marketing communes.

On en était très loin. Je vais vous raconter une anecdote, qui vaut plus que pas mal de discours. Quand je suis arrivé à la Fnac, j’étais au siège social où il y a six étages, arrivé au sixième étage, alors que j’avais déjà serré 800 ou 900 mains, la personne qui m’accompagne me dit : « là, ce sont les bons ». J’étais un peu embêté, parce que j’avais quand même serré 900 mains, donc je me dis que ce n’était pas super positif pour les 900 premiers. Je lui demande pourquoi ce sont les bons et elle me répond : « c’est Fnac.com ».

Là, je me suis dit qu’on avait un énorme sujet. À la Fnac.com, ils étaient évidemment très bons. Le problème n’était pas qu’ils soient très bons. Le problème, c’était la perception de l’entreprise. Il y avait là une espèce de start-up incroyablement nécessaire, par laquelle la transformation devait se faire, qui fonctionnait un peu en vase clos. De l’autre côté, il y avait une entreprise qui représentait quand même 18 000 de nos 20 000 collaborateurs et qui faisait 95 ou 96 % de notre chiffre d’affaires. Or, elle était perçue comme le métier vieillissant, déclinant et sans avenir. Évidemment, à l’heure où je vous parle, vous prenez la mesure de la transformation culturelle que ça signifie, pour que la connexion, pour que l’idée d’un écosystème entre le physique et le digital se passe.

J’ai une autre anecdote qui dit la même chose. Quand je faisais le tour des magasins, dans les premières semaines, je discutais avec les vendeurs et je leur demandais qui étaient nos principaux concurrents. Je m’attendais à ce qu’ils me répondent Boulanger, les Espaces Leclerc, Cultura, Amazon, que sais-je encore… Or, ils me disaient toujours : Fnac.com. Alors, je revenais au siège, et je disais à mes collaborateurs de l’époque : « c’est quand même bizarre, ils me disent toujours que c’est : Fnac.com »…

Présentatrice

Comme s’il y avait une fracture.

Alexandre Bompard

Exactement. Alors, les collaborateurs de l’époque me disaient : « franchement, ces vendeurs, ils n’ont absolument rien compris. Ça ne peut pas être Fnac.com. » En fait, ils avaient absolument raison. Voilà une enseigne digitale qui portait la même marque qu’eux, avec un écart de prix de 20 à 25 %, avec un système d’incitation à la vente inexistant, c’est-à-dire que quand ils amenaient à la vente sur Fnac.com, ils n’étaient pas intéressés. Il y avait une vraie concurrence entre les deux. Vous comprenez que pour changer ce schéma-là, il faut à la fois une révolution culturelle, il faut investir sur l’informatique et la logistique, créer une organisation commune et puis changer la formation et les modes de rémunération.

En parallèle, pour aller vite, on a beaucoup travaillé à l’identification de relais de croissance. Nous avions en effet nos marchés forts structurellement en baisse, comme le marché du disque ou de la vidéo. Nous avons donc introduit cinq nouvelles familles de produits pour enrichir l’offre de la Fnac. Elles représentent aujourd’hui 20 % de nos 4 milliards d’euros de chiffre d’affaires à la Fnac. Et puis, nous avons développé des nouveaux formats de magasins. En trois ans, on a ouvert plus de soixante magasins, et on en ouvrira une trentaine, l’année prochaine, pour Fnac seulement. Mais on a ouvert des magasins avec un nouveau mode d’exploitation, en franchise, des magasins avec des formats adaptés, par exemple aux zones de gares et aéroports, les Fnac Travel, adaptés à la technologie, les Fnac Connect, des magasins reliés à tous nos outils digitaux.

Présentatrice

Merci beaucoup Alexandre. Olivier, qu’est-ce que vous dégagez de tout ce que vient de nous faire partager Alexandre ? Est-ce que vous voyez des ponts ou des similitudes avec la stratégie que vous menez à la BRED ?

Olivier Klein

Évidemment. Pour faire quelques points de comparaison, nous aussi, mais structurellement, vendons des choses qui sont totalement dématérialisées. On vend de l’argent, du crédit, de l’assurance… Tout ça est parfaitement dématérialisé, et donc peut parfaitement bien se passer d’un magasin a priori. Pourtant, les agences, à mon idée, ont un rôle crucial. Tu l’as dit tout à l’heure, y compris aux États-Unis, au fond, les distributeurs en ligne ne sont pas rentables encore aujourd’hui. En revanche, les distributeurs qui ne font que du magasin commencent à perdre de l’argent. La réalité qui est apparue à la Fnac, c’est celle à laquelle on croit ici, c’est la capacité à mixer les deux, à ne pas les opposer l’un à l’autre, mais au contraire à faire en sorte qu’ils se complètent et qu’ils engendrent plus de satisfaction client, plus de PNB pour nous, plus de capacité à faire un vrai travail de valeur ajoutée. Donc, on automatise tout ce qu’on peut, et en même temps on enrichit. Par le digital, on laisse l’humain agir pour ce qu’il peut apporter de meilleur en valeur ajoutée vis-à-vis du client.

Ce mix dans la façon de faire, cet omnicanal, représente une similitude entre nos deux façons de voir qui, je crois, est réelle et assez productive. En outre, nous faisons également en sorte que le système de rémunération des commerciaux prenne bien tout en compte, ce qui est vendu dans l’agence comme par internet, pourvu que ce soit un client du conseiller. Ce qui est remarquable à la Fnac – tu ne l’as pas cité –, mais c’est le redressement, parce que ça partait de loin.

Présentatrice

Une question tout de même, comment est-ce que les collaborateurs de la Fnac ont vécu tous ces changements ?

Alexandre Bompard

D’abord, à travers ce que j’ai dit, vous mesurez le niveau d’anxiété que pouvait susciter cette révolution digitale. Au fond, c’est l’ensemble des socles sur lesquels étaient établis à la fois l’entreprise, mais aussi les collaborateurs qui se sont effrités. Je n’ai évidemment pas de méthode magique, ce serait bien arrogant… D’ailleurs, si j’en avais une, je ne la communiquerai pas…

Présentatrice

Elle serait en vente à la Fnac, forcément.

Alexandre Bompard

Absolument. Je la vendrais très cher. Mais je n’en ai pas. Il y a quelques principes quand même, me semble-t-il.
Le premier élément qui est essentiel, pour vous, collaborateurs, quand les modèles sont très menacés, c’est la transparence. Donc, vous n’avez pas d’autres choix – et c’est un moment extraordinairement difficile –, que de nommer les choses. Au bout de quelques semaines, j’ai communiqué, sous toute forme, aux collaborateurs, la vision que j’avais de la situation. C’était une vision extraordinairement anxiogène. C’était un peu plus complexe que ça, d’autant qu’il y avait plein de choses qui avaient été faites avant par des managers de grande qualité, mais en gros, ça disait : « si nous continuons comme ça, la révolution est tellement puissante, qu’il n’y a pas d’avenir possible, l’issue est certaine ». Je l’ai fait à la fois avec pas mal de solennité et avec beaucoup de franchise dans les mots. C’était un moment extraordinairement difficile.
Ce message doit être immédiatement associé – parce qu’il ne faut pas tarder quand vous avez donné ce premier message – à un deuxième message qui est le diagnostic, la vision.

C’est le travail de pédagogie qui commence. Voilà ce que je crois possible, voilà la vision qui est la mienne. Si nous la suivons, si on y met toute notre énergie, si on y met tous les talents de l’entreprise, il y a un chemin. C’est un chemin qui n’est pas très large, mais il y a un chemin de transformation. Et pour rebondir sur ce que disait Olivier, immédiatement après, on va communiquer en permanence sur où nous en sommes, à la fois sur la transformation, mais aussi sur les résultats. Nous avons eu la chance que les résultats s’inversent assez rapidement, pour que les équipes puissent se dire qu’il y avait les premiers effets de la transformation, à la fois sur les métiers et dans les chiffres. Ça, évidemment, c’est extraordinairement important. Mais tout ça ne suffit toujours pas.
Il faut immédiatement après changer les organisations. Je donnais l’exemple de Fnac.com. Je suis allé voir les équipes de Fnac.com, et ceux qui les dirigeaient à l’époque, pour leur dire : « vous n’êtes plus le président de Fnac.com ». Le président de Fnac.com, ça ne m’intéresse pas. Ce qui m’intéresse, c’est ce que vous allez apporter à l’entreprise. Le digital est au service de tout le monde. Il y a une direction commerciale physique et digitale. Il y a une direction marketing physique et digitale. Il y a une direction d’exploitation physique et digitale. Donc, on va transformer radicalement les organisations.

Il y a deux derniers éléments qu’on a tendance à oublier. Le premier, c’est qu’il faut investir sur la formation des équipes. On le sait tous, le plus sûr moyen de faire remonter un résultat opérationnel de fin d’année, c’est de dire : je coupe la ligne, ça ne se voit pas pendant un ou deux ans, les partenaires sociaux ne sont pas très contents, mais c’est tout. En réalité, évidemment, c’est ce que vous pouvez faire de pire dans un modèle en transformation. Au contraire, il faut former. Nous avons donc investi puissamment dans la formation pour que la partie de nos vendeurs qui se sentait menacée et déclassée par cette transformation digitale puisse se dire : au fond, mon expertise est différente de celle d’hier, mais le digital me donne la possibilité d’être un expert d’une autre façon.
Le dernier point, c’est qu’il faut travailler aussi sur les modes de rémunération. Il y a encore quatre ans, vous alliez à la Fnac, vous ne trouviez pas le produit, si le vendeur vous disait – ce qu’il ne faisait évidemment jamais – que le produit était disponible dans les entrepôts, qu’il pouvait vous faire livrer en magasin ou à votre bureau, il n’avait pas d’intérêt à la vente.

Il a donc fallu changer les modes de rémunération – ça a l’air très simple, mais ça ne l’est finalement pas tant que ça – pour qu’il soit intéressé de la même manière à ce qui est vendu dans les magasins ou sur Fnac.com et sur les outils de mobilité. L’étape d’après, d’ailleurs, étant qu’il est intéressé y compris s’il n’a pas participé à la vente. Vous savez, c’est l’idée de zone géographique. Vous commandez cet après-midi ici, le chiffre d’affaires est imputé sur notre magasin de La Défense directement, qu’il ait été impliqué pas. C’est le stade un peu ultime qui montre que les deux sont complètement imbriqués.

On a un corps social, un corps syndical. Je parie toujours sur l’intelligence collective, c’est-à-dire l’intelligence collective des partenaires sociaux et sur l’intelligence collective du corps social. Il faut communiquer, communiquer, et encore communiquer. Il faut accepter le conflit, parce que j’ai eu des conflits, et j’en ai encore, avec les partenaires sociaux, sur un certain nombre de sujets. Mais ils le savent, je leur ai dit dès le départ, on ne reculera pas devant la transformation. On n’a pas le choix. Je ne le fais pas par esprit guerrier, je ne le fais pas par volonté de les affronter, mais ces mutations-là, on n’a pas d’autre choix que d’y faire face et de transformer l’entreprise. Ça passe par des moments un petit peu difficiles, mais quand le corps social adhère massivement – même si on sait qu’il y a une majorité silencieuse qui reste silencieuse –, c’est un peu plus facile que quand vous n’avez pas fait cet exercice de formation et de communication.

Présentatrice

Là encore, Olivier, ça doit vous parler.

Olivier Klein

Il y a beaucoup de parallélisme. D’une part, nous aussi, depuis quatre ans, on mène des transformations. On a tout fait en étant très transparents, très clairs et très participatifs, pour que chacun puisse apporter sa pierre et comprendre ces stratégies. Je pense que ça aussi, ça aide à faire le changement. Même si tout changement, toute transformation, brusque forcément un tout petit peu ici ou là, au total, tout le monde s’y retrouve, quand on comprend pourquoi et qu’on participe au comment. Ça, c’est très semblable.
Le deuxième point, c’est qu’on a beaucoup investi dans la formation, pour exactement les mêmes raisons. On a investi énormément aussi sur le digital, naturellement, pour les mêmes raisons. On essaye de faire vivre cela ensemble, en trouvant à chaque fois les bonnes complémentarités. On se ressemble beaucoup sur tout cela.

Dans notre métier, c’est la qualité du conseil qui va faire la différence. Les gens vont dans un magasin, pas seulement pour voir le produit, mais pour aussi ce qu’on peut leur apporter en plus de ce qu’ils ont vu sur Internet, d’où l’importance de la formation, d’où l’importance aussi d’ailleurs du digital apporté à chacun pour améliorer sa capacité à donner un bon conseil. On essaie de faire aussi ce que j’appelle pompeusement, mais pour sourire, « l’humain augmenté du digital ». C’est aussi une façon d’améliorer les choses et l’expérience client.

Donc, beaucoup de parallélisme, y compris dans la manière de transformer qui est évidemment aussi un art de la gestion.

Présentatrice

Alexandre Bompard, une dernière question. Évidemment, votre actualité, c’est le rachat de Darty. Est-ce que ça va avoir des impacts sur votre stratégie ?

Alexandre Bompard

J’avais une dernière conviction, c’est que la pression engendrée par l’e-commerce, par l’ensemble de cette transformation, par la dématérialisation des contenus et la pression concurrentielle d’Amazon a une conséquence logique, c’est celle de la consolidation du marché. Or, la consolidation, ça peut être négatif ou positif. On l’a vu dans plusieurs pays, il y a eu consolidation par disparition d’un certain nombre d’acteurs du même calibre que la Fnac. Chez nous, c’est Virgin. À plus grande échelle, en Angleterre, il y a eu Comet, qui appartenait aux mêmes actionnaires que Darty. Aux États-Unis, des circuits entiers de distributeurs disparaissent. Ça, c’est la version négative. Il y avait une version plus positive qui a aussi été expérimentée dans un certain nombre de pays. C’est une consolidation plus active, plus offensive, ce qu’ont fait notamment nos camarades de Dixon, en Angleterre.

J’avais vraiment la conviction que le marché allait se consolider. On a vu Carrefour/Rue du commerce, Casino/Cdiscount, et d’autres mouvements du même type. Je savais qu’il y aurait un mouvement de consolidation des acteurs restant autonomes. Après, la question, c’est : est-ce que vous allez être une cible ou vous allez vous-même cibler quelqu’un ? La deuxième question, c’est : si vous avez l’opportunité de cibler quelqu’un, quelle est la bonne cible ?
À la première question, les résultats que nous avions obtenus, la capacité à retrouver des résultats opérationnels solides, une rentabilité financière, une génération de trésorerie favorable, nous ont permis de nous mettre en position d’être à l’affût d’opérations. Nous étions donc dans la première catégorie. Après, quelle était la bonne cible ? Là, pour moi, l’acteur naturel, le partenaire naturel, c’était Darty, pour deux grandes séries de raisons. La première série de raisons, c’est que quand vous devez faire des opérations aussi complexes qu’une fusion, il faut le faire en ayant la conviction, me semble-t-il, que cela changera vraiment la donne, vous donnera une taille critique qui ensuite vous permettra de déployer une stratégie. Darty était cet acteur naturel, parce que Darty plus Fnac, c’est un acteur de 8 milliards d’euros de chiffre d’affaires, présent dans une douzaine de pays avec 40-50 000 collaborateurs, qui a donc la taille de résister dans ces pays à Amazon.

La deuxième raison, elle est plus offensive. Vous le savez, on est dans un pays où on voit toujours le verre très nettement à moitié vide. Moi, par tempérament, je suis construit un peu différemment. Je trouvais – et je trouve encore plus, maintenant que je dirige l’entreprise – qu’il y avait beaucoup de complémentarités entre les enseignes, j’allais même dire de similitudes. Je suis toujours intéressé par l’histoire des entreprises. Au fond, ces deux entreprises étaient nées de la volonté d’entrepreneurs – chez nous, c’était deux amis, chez Darty, c’étaient des frères – d’inventer une façon de faire du commerce différemment, de créer une nouvelle façon de faire du commerce. Ce sont donc deux aventures d’entrepreneurs, avec évidemment plein de différences, mais aussi plein de similarités récentes dans la stratégie omnicanal, dans cette volonté de combiner le physique et le digital. En même temps, il y avait vraiment une complémentarité nécessaire sur les produits, le maillage territorial, les équipes.

Forts de tout ça, on s’est dit que nous allions mener l’opération de rapprochement avec Darty. Elle s’est bien conclue, l’été dernier, à notre profit. Depuis nous sommes dans cette phase d’intégration qui est un moment, que certains d’entre vous ont sans doute vécu professionnellement, absolument passionnant. Il ne remet pas en cause la matrice stratégique, parce que la bonne nouvelle, c’est que nous avions les uns et les autres cette idée que la combinaison du physique et du digital était la bonne voie. Darty l’avait annoncé à partir de 2013. Mais, ça remet en cause évidemment nos organisations.

On a eu un principe directeur à cette fusion, qui est un groupe et deux enseignes, autrement dit nous conservons les deux enseignes. Pour nos clients, il restera toujours des magasins Fnac et des magasins Darty, ainsi qu’un site Internet Fnac et un site Internet Darty. En même temps, l’ensemble de nos organisations, de nos directions, de l’entreprise se mettent au service de ces deux enseignes-là. Ça veut dire que nous allons travailler à des systèmes communs. Nous sommes dans ce moment-là où, avec un Comex désormais commun, avec des groupes de travail qui réunissent des collaborateurs des deux équipes, nous mettons en place l’organisation, nous délivrons les synergies qui sont le fruit de la réunion, de la combinaison, du mariage de la Fnac et de Darty.

Présentatrice

Merci beaucoup, Alexandre, pour toutes ces explications. Je pense qu’on peut applaudir bien fort Alexandre Bompard.