Des reportages se multiplient sur des jeunes qui décident de ne pas travailler, de vivoter et qui affichent le plus naturellement du monde que le RSA leur suffit. Comme si d’ailleurs il était normal que l’on compte sur ceux qui travaillent pour choisir de ne pas travailler. Et cela signerait le changement du regard des jeunes adultes vis-à-vis du travail.
Des enquêtes sociologiques sont brandies pour démontrer que les entreprises françaises sont le lieu d’un malaise au travail, quasi-pathologique, et qui expliquerait le refus majoritaire de repousser l’âge de la retraite.
Quelque chose serait donc cassé entre les Français et leur travail qui leur procurerait trop de mécontentement, voire entraînerait des désordres psychologiques ou physiques.
Et il conviendrait donc d’urgence de traiter cette souffrance au travail bien française, liée à une mauvaise organisation des entreprises, à une « exploitation » mal régulée des salariés.
Évidemment la satisfaction au travail dépend de la situation particulière de chaque entreprise, et même plus spécifiquement des services au sein des entreprises, d’éventuels petits chefs… Mais très nombreuses sont les entreprises en France qui travaillent sur le management, l’approfondissement de ce qu’est un bon management, et qui en développent les meilleures pratiques.
Et si le problème n’était pas le malaise au travail qui serait généralisé ? Et si ce nouveau discours répété à l’envi cachait autre chose ? D’ailleurs d’autres enquêtes ou sondages montrent la confiance de nombreux salariés vis-à-vis de l’entreprise et une relation équilibrée entre vie privée et travail. Ne s’agirait-il pas avant tout d’une dévalorisation de la valeur du travail elle-même, bien davantage que du sentiment d’un malaise au travail ? Au-delà même de l’indispensable amélioration des situations de travail pénible ou très répétitif ou bien encore, notamment dans les services publics hospitaliers ou de l’enseignement, des situations de paupérisation et de manque de reconnaissance de l’importance du travail fourni.
La séquence française depuis plus de 40 ans du passage aux 35 heures, de la cinquième semaine de vacances, du recul à contre-temps de l’âge de la retraite à 60 ans, quel qu’en soit l’agrément évident retiré individuellement et la justesse de telle ou telle de ces mesures, n’a-t-elle pas induit que le travail n’était plus une valeur indispensable tant à titre individuel que collectif ? Voire n’était plus utile ? Ou un mal éventuellement nécessaire, mais à comprimer à sa plus petite quantité ?
La société de protection sociale dans laquelle nous vivons, et qui est à valoriser et à préserver en tant que bien collectif précieux, a été largement dévoyée, en ne demandant que trop peu de devoirs en face de droits toujours plus étendus.
Pourtant, à titre d’exemple, les chômeurs, pendant le Front populaire, en échange des subsides qu’ils recevaient, devaient remplir des tâches d’intérêt général.
Or, tant financièrement que pour que le contrat social soit acceptable par tous, nous n’en sommes plus à pouvoir accorder sans cesse plus de droits, mais à faire la révolution réformatrice des pays nordiques démarrée au début des années 90 ou en Allemagne au début des années 2000. Arrêter la distribution des aides sans compter, en installant des devoirs bien compris et des conditions en face des droits. Pour, comme les Nordiques l’ont fait au courant des années 90, sauver le pays d’une déroute économico-financière et préserver le pacte social permettant une protection sociale de haut niveau.
Notre société n’est de fait majoritairement pas malade d’un malaise au travail généralisé causé par l’entreprise, mais d’un désamour pour le travail mêlé à la montée d’un individualisme forcené qui s’habille habilement des mots de solidarité, de modes alternatifs, voire du rejet du capitalisme. La bienveillance, bonne valeur mise de plus en plus en avant, ne peut être conçue que si elle s’accompagne dans le même élan de l’exigence. Sans quoi, elle permet, sous prétexte de tout comprendre et de tout expliquer, de tout laisser faire. Et de laisser ainsi se déliter les liens entre droits et devoirs qui constituent la base du contrat social, de la possibilité du vivre ensemble. La bienveillance exigeante, donc. La saine exigence vis-à-vis de soi comme des autres, dans la vie familiale comme au travail ou à l’école. L’exigence n’emportant d’ailleurs aucune connotation d’intransigeance.
À force d’être sans cesse soutenus et protégés sans contrepartie, trop nombreux sont ceux pour lesquels le lien entre d’un côté le droit au revenu, le droit à la santé ou le droit à la retraite, et de l’autre, le travail, a été perdu.
Ce qui peut nous conduire tout droit à une crise économique, financière et sociale majeure, si la valeur travail n’est pas rétablie au plus tôt. En comprenant qu’il n’est de richesse que de travail. Et que le haut niveau de vie et de protection sociale qui est celui des Français, en comparaison avec celui des pays du monde entier, n’est défendable à court-moyen terme que par le travail des Français eux-mêmes.
Le travail, bien davantage que d’aliéner, libère le plus souvent tout autant qu’il socialise. Demande sociale forte, s’il en est, cette socialisation, ce lien social, cette inscription de soi-même dans le monde, sont le plus souvent permis par le travail. Il permet de réaliser des projets en commun. Il donne du sens. Il organise la vie en société. Et, si, entreprise par entreprise, service par service, la meilleure façon de travailler, de rendre chacun acteur de son propre travail comme de celui de son équipe, doit sans cesse être recherchée, sans idéaliser la réalité, mais sans la noircir idéologiquement systématiquement, il ne doit jamais être oublié que c’est le travail qui permet de maintenir collectivement le niveau de vie et de protection sociale de tous. Voire de les accroître.
Catégorie : Management
Chers tous,
Comme vous le savez, je quitterai mes fonctions à la BRED le 31 mai prochain.
Déjà plus de dix ans que nous travaillons ensemble. Que de chemin parcouru depuis ! Nous avons écrit de belles pages de l’histoire de la BRED.
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10 ans de succès. Depuis 2012, nous atteignons chaque année des résultats historiques avec un PNB et un résultat net en croissance continue. Ces résultats ne sont en rien le fruit du hasard, mais bien celui de l’engagement continu et renouvelé de tous dans chacun de nos métiers dans la mise en œuvre d’une stratégie qui nous a permis, année après année, de nous adapter aux mutations économiques et sociétales et de toujours faire gagner la BRED. À la montée en puissance du digital, nous avons évidemment répondu par d’importants investissements dans des outils qui nous ont permis de rester aussi performants que nos concurrents « pure players », mais nous avons surtout répondu par l’humain. Nous avons investi dans la formation professionnelle, poussé l’égalité des chances, libéré nos conseillers en digitalisant les tâches répétitives sans valeur ajoutée, et ce au profit d’une relation commerciale experte, de confiance, de qualité, et inscrite dans le temps long.
Je suis très heureux que notre BRED ait tracé le chemin avec ce nouveau modèle, celui de la Banque sans distance, celui de la promesse faite à nos clients d’une relation globale de proximité, qui abolit les distances tant physiques que comportementales, en mariant le meilleur de l’humain et du digital. Cette fidélité aux fondamentaux du métier bancaire, tout en étant tournés vers l’avenir, aura été la recette de notre succès. Les résultats parlent d’eux-mêmes : 10 ans de croissance, avec l’augmentation de 81 % de notre PNB, avec la multiplication par 2,7 de nos fonds propres, 10 ans de performance avec une multiplication par 2,8 de notre résultat net, 10 ans d’amélioration continue de notre efficacité avec une baisse de 13,1 points de notre coefficient d’exploitation, pour atteindre 54 %, un niveau remarquable.
Ces résultats ne font pas l’objet d’un fétichisme, ils sont la matérialisation du fait que la BRED, dans ses différentes activités, a rencontré l’attente de nos différents marchés et a su emporter l’adhésion de nos clients. Des résultats marqués aussi par la confiance accordée par nos sociétaires, dont le nombre a augmenté de 47 % en 10 ans. Bravo à nous, bravo à vous ! De ce fait, la participation et l’intéressement ont aussi connu une évolution spectaculaire, multipliés par 2,3 depuis 2012.
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Pourtant, les vents ne nous furent pas toujours favorables, loin de là. Dans un contexte de taux très bas et surtout de pente de taux très aplatie pour les banques, nous avons réussi à fortement surperformer. Et comment ne pas revenir sur la situation inédite que nous avons connue avec la pandémie ? Face à la triple crise sanitaire, économique et financière que nous avons traversée, nos résultats ont témoigné de notre résilience et de la pertinence de notre trajectoire, comme de notre capacité à relever les défis auxquels les banques commerciales sont confrontées depuis nombre d’années.
Cette période a considérablement accéléré les grandes mutations en cours et imposé aux entreprises de se réorganiser en très peu de temps. Elle a incité la BRED à aller encore plus loin dans la Banque sans distance et à passer aux agences 100 % conseil. La solidité de notre banque a en outre permis d’accompagner la reprise économique de notre pays, nous pouvons en être fiers.
La pertinence de notre stratégie se retrouve également bien au-delà de nos frontières. En 10 ans, nous avons structuré solidement notre activité, poursuivi notre expansion à l’international et créé de nouvelles banques dans des pays dynamiques, avec cette volonté de toujours offrir une expertise et une valeur ajoutée qui répondent aux normes internationales les plus élevées. Aujourd’hui, nous sommes installés et en fort développement au Cambodge, au Laos, aux îles Fidji, aux îles Salomon, comme au Vanuatu ; nous sommes la 1ère Banque à Djibouti. Notre activité de financement du négoce international lancée il y a 6 ans en Suisse puis récemment à Dubaï est une grande réussite. Ces succès se retrouvent directement dans nos performances, puisque l’international a contribué pour 16 % de notre PNB en 2022.
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Plus que les résultats, c’est une magnifique aventure humaine qu’il m’a été donné de vivre à vos côtés. Je garderai de mon parcours à la BRED notre incroyable force collective durant les moments difficiles, mais aussi les souvenirs des temps joyeux, des temps de partage lors des différentes conventions régionales comme des conventions de l’ensemble du Groupe BRED, avec une pensée particulière pour la célébration des 100 ans de la BRED au Grand Palais, un événement exceptionnel, dans tous les sens du mot, qui restera gravé dans ma mémoire.
Je suis reconnaissant d’avoir pu travailler avec des équipes motivées, passionnées, engagées, et d’avoir conduit avec vous des réalisations absolument remarquables partout au sein de la direction France : en métropole, en Guadeloupe, dans les îles du Nord, en Martinique, en Guyane, à La Réunion, comme à Mayotte. Tous nos métiers ont performé : nos agences et nos centres d’affaires, notre Banque Privée, reconnue en 2022 comme meilleure Banque Privée en France. Notre Banque de Grande Clientèle qui a pris une forte ampleur et qui s’est imposée pas son savoir-faire et son excellence. Notre salle des marchés a été reconnue fin 2022 comme meilleure banque européenne pour le placement de la dette à court terme des grands émetteurs européens. Notre banque à l’international enfin, qui s’est formidablement structurée et développée. Notre BRED a aussi été remarquée pour sa performance RSE, matérialisée à travers un Sustainability Rating de très haut niveau (A1) par l’agence Moody’s.
Nos filiales françaises Promepar, Cofilease, Prepar-Vie Assurance, Sofider, Adaxtra, Ingepar et Vialink accélèrent encore et toujours leur développement et la distribution de leurs offres « urbi et orbi ». Elles sont désormais regroupées dans un nouvel immeuble à La Défense.
Bravo à tous, 10 ans de succès où nous avons permis ensemble à la BRED de toujours sortir par le haut, dans un environnement peu favorable.
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À l’heure de vous dire au revoir, je souhaitais aussi vous rappeler que notre métier de banquier est passionnant, et même essentiel à l’économie, aux territoires, aux gens eux-mêmes.
L’économie est ma passion car elle est à mes yeux la reine des sciences humaines. Elle tente d’expliquer comment les hommes s’organisent pour vivre, pour faire société, pour chercher à améliorer leur sort. Et c’est de ma passion pour l’économie que m’est venue ma passion pour la banque, qui est le lieu où l’on peut, me semble-t-il, le mieux observer et agir sur l’économie.
La banque, c’est avant tout une entreprise, avec sa stratégie, ses ressources, ses objectifs et sa « raison d’être ». Selon moi, conduire une entreprise, c’est d’abord une responsabilité vis-à-vis des équipes qui la composent. Durant ces 10 ans, je me suis sans cesse posé la question de savoir si l’on faisait tout ce qui était possible pour que la BRED aille dans la bonne direction, soit durablement profitable pour protéger les emplois, pour que le travail y soit une réalisation individuelle et collective, pour que l’on y prenne plaisir et pour que l’on y développe notre fierté d’appartenance. J’ai toujours essayé d’être juste et de faire en sorte que tous le soient, car une entreprise juste est gage de satisfaction au travail et de succès. C’est une entreprise qui assure l’égalité des chances, qui assure les mêmes possibilités à chacun, et ce quels que soient son sexe, sa religion, sa couleur de peau, son origine sociale ou ses diplômes. Je vous l’ai souvent rappelé, il s’agit pour moi de bien marier l’efficacité et l’éthique, tant vis-à-vis des collaborateurs que des clients et de la société. Les deux à la fois sont nécessaires : l’efficacité sans éthique ne fonctionne pas bien longtemps ; l’éthique sans efficacité ne peut exister puisque l’on ne se donne pas les moyens de la faire vivre.
Je souhaite profondément que vous partagiez toujours l’idée que notre travail de banquier a du sens, que notre travail est utile, car nous, les banques commerciales, sommes absolument indispensables à l’économie et à chacun, donc à la société dans son ensemble. Quel beau métier que le nôtre ! Nous accompagnons et facilitons les projets de vie et d’entreprise de nos clients, et ce sur le temps long. Nous sommes une banque relationnelle, une banque de conseil, dans la durée, dans la confiance. Nous sommes aussi les acteurs qui font coïncider les capacités de financement avec les besoins de financement. Nous prenons pour ce faire sur nous-mêmes les risques de crédit, de taux d’intérêt et de liquidité, au lieu de les laisser à la charge des ménages et des entreprises qui ne veulent pas ou ne peuvent pas les prendre. Et nous, BRED, banque régionale coopérative, sommes de surcroît cruciaux pour les territoires sur lesquels nous sommes implantés en France comme hors de France, dans le sens où nous sommes liés à eux par une convergence d’intérêts. Il existe entre nos territoires et nous une véritable osmose. Si le territoire va bien, la banque ira bien. Et si la banque va bien, le développement du territoire en sera facilité. La notion de RSE y est donc encore plus réelle, encore plus concrète. Notre banque est véritablement engagée sur chacun de ses territoires. Avant tout dans le fait de bien faire notre métier, ce qui est primordial. Et de par notre investissement en faveur de l’égalité des chances comme de la culture, facteurs puissants de cohésion sociale, donc de bien-être. Et dans un monde qui a été fortement globalisé, on a vu apparaître depuis des années un besoin encore plus fort de proximité, un besoin auquel, je le pense, nous répondons.
Pour toutes ces raisons, les banques commerciales, la BRED, nous sommes indispensables. Et, soyez-en assurés, nous avons encore un bel avenir devant nous. Puisque notre modèle mutualiste et coopératif permet ce mariage fructueux de l’efficacité et de l’éthique, j’ai la conviction que nous sommes encore là pour longtemps. Nous le prouvons tous les jours et sur le long terme, là où depuis tant d’années on nous annonce la fin des banques traditionnelles face aux nouvelles concurrences. Mais c’est souvent faute de comprendre l’essence même de la banque que l’on en vient à l’enterrer un peu vite. À la BRED, malgré les crises sanitaire, financière, économique, malgré l’émergence des banques en ligne low cost, des cryptomonnaies, malgré des taux restés trop bas durant trop longtemps, malgré toutes les difficultés que nous connaissons, nous n’avons pas réduit nos effectifs, bien au contraire. Nous n’avons pas non plus fermé d’agences, bien au contraire. Et nos résultats n’ont pas chuté, ils ont presque triplé en 10 ans ! Nous en sommes sortis par le haut, parce que nous nous sommes engagés ensemble avec efficacité et conviction dans une stratégie qui a réussi et qui continue de faire ses preuves. Et pour continuer à sortir par le haut, pour continuer de gagner, nous devrons toujours mener les mutations indispensables en préservant l’essence même de notre métier de banquier. Nous devons garder notre dynamisme, notre talent pour surmonter les obstacles qui sont les nôtres, notre envie de réussir et notre fierté du métier que nous exerçons, comme de notre banque. C’est là que réside l’essentiel.
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Nous venons de vivre ensemble 10 années de réussite collective. Je suis certain que vous continuerez d’écrire avec succès l’histoire de notre belle entreprise, que vous saurez garder le cap d’une gestion raisonnée qui s’appuie sur les forces et valeurs du Groupe BRED, que sont notamment le conseil à valeur ajoutée, la proximité relationnelle, la proactivité et l’esprit entrepreneurial.
Et je suis certain que vous retrouverez ces valeurs chez mon successeur, Jean-Paul Julia, qui avait été recruté en 2015 afin qu’il dirige la Banque de Grande Clientèle de la BRED, avant qu’il ne devienne Directeur général de la Banque Populaire Bourgogne Franche-Comté. Jean-Paul connaît très bien la BRED et ses métiers.
Je vous souhaite pour les prochaines années de prendre autant de plaisir et de connaître au moins autant de succès que nous avons eus ensemble.
Merci à tous. Merci pour votre volonté, pour votre talent et pour votre sens de la réussite individuelle et collective. Merci à Stève Gentili et à Isabelle Gratiant, ainsi qu’à l’ensemble du Conseil, pour m’avoir permis de réunir tout ce que j’aime dans la banque : la banque de détail, la banque de gestion privée, la banque des grandes entreprises, la banque de marché de capitaux et la banque à l’international. Et d’avoir sans faille soutenu l’intégrité de notre banque, tout en exerçant une supervision tout à la fois bienveillante et exigeante.
Vous avez tous fait de mon aventure à la BRED la plus belle des expériences. Nous pouvons être très fiers du chemin accompli ensemble.
Vive la BRED. Vive Vous !
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Rapport d’activité BRED 2022
Il a une résonance toute particulière pour moi car il vient clore 10 ans d’engagement à la BRED.
Année après année, malgré un environnement adverse aux banques commerciales, le groupe BRED a développé fortement le PNB et les résultats de toutes ses activités.
En banque de détail, la BRED a développé encore davantage la proximité relationnelle, en réorganisant et modernisant ses agences, en déployant les outils digitaux les plus performants pour gagner en pro-activité et en réactivité, comme en praticité.
Elle a dans le même temps amélioré encore sa capacité de conseil en investissant fondamentalement dans la formation et la compétence. Elle est aujourd’hui la banque 100 % conseil, celle qui conseille, soutient les projets de vie et d’entreprise, petits ou grands, de chacun de ses clients. Une banque fidèle à ses clients et utile à l’économie de ses territoires, en France, en Afrique de l’Est, en Asie du Sud Est, comme dans le Pacifique.
Une banque portée par 6300 collaborateurs, en France et hors de France ( pour un tiers d’entre eux ), en banque de détail, en banque de grande clientèle, en salle de marché, en banque de financement du commerce international, etc. qui œuvrent quotidiennement pour apporter la meilleure qualité de service et de conseil à leurs clients.
Qu’ils soient remerciés de leur engagement précieux dans la transformation de la BRED pendant ces dix dernières années !
Tout d’abord économiquement. La croissance est pour beaucoup une affaire d’innovation et de création. Ce sont elles notamment qui cassent les rentes, qui permettent les révolutions technologiques, les progressions de la productivité, donc l’augmentation des salaires non inflationniste, etc.
La dynamique de la croissance vient de la capacité de l’économie à être en mouvement, à connaître des évolutions des standards de consommation, comme des standards de production…
Or, ce sont les entrepreneurs qui prennent les risques de l’innovation, de la nouveauté, de l’audace calculée. Ces entrepreneurs peuvent exercer au sein des entreprises, pour peu qu’elles leur en laissent la possibilité et la place pour le faire. Ils peuvent être également créateurs d’entreprise. Sur le temps long, l’économie connaît l’apparition et la disparition de firmes. Ces deux moments coexistent et sont nécessaire l’un à l’autre. Des secteurs se développent pendant que d’autres s’éteignent. Et ce phénomène est l’un des moteurs de la croissance de l’économie et de sa capacité d’adaptation. C’est la création-destruction si bien analysée par Joseph Schumpeter, puis magistralement réinterprétée par Philippe Aghion.
En second lieu, mais ce n’est pas de moindre importance, la figure de l’entrepreneur est également essentielle parce qu’elle participe de l’égalité des chances. Les rentes entravent cette dernière. La capacité d’innover, de produire du nouveau, peut permettre à des catégories de personnes moins insérées ou moins établies au sein du système existant d’émerger et de créer de la richesse pour la société et pour eux-mêmes. L’entrepreneuriat permet ainsi de bouleverser l’ordre établi, lorsque les règles du jeu en vigueur rigidifient les situations acquises. Bien entendu, pour que cela puisse fonctionner, il faut que les « institutions » le permettent et le favorisent. Il en va du droit de la concurrence, de l’enseignement, des modes de financement de l’innovation comme de l’écosystème de création d’entreprise ou des jeunes pousses, etc. Ainsi que de la culture de chaque société qui favorise et valorise, ou pas, les succès comme les échecs…
L’entrepreneur, qu’il soit créateur ou développeur d’entreprise, doit être l’une des figures de proue de nos sociétés pour en favoriser tant la croissance économique que l’égalité des chances. Deux pôles qui d’ailleurs se renforcent l’un l’autre et qui fondent le pacte social.
Aucune méthode ne peut garantir le succès d’une entreprise. À n’en pas douter, certaines mécaniques mènent au contraire tout droit à l’échec. Quelques idées, basées sur l’expérience et la réflexion, peuvent cependant s’avérer utiles.
1. Être sans cesse attentif aux changements d’environnement et de conditions d’exercice de son activité
Il est essentiel de s’assurer en permanence que le modèle que l’on a conceptuellement forgé reste pertinent. Il faut penser son modèle, bien sûr, mais aussi vérifier régulièrement que sa pensée est toujours juste, en entretenant un doute méthodologique, et ne jamais être engoncé dans des certitudes.
Il est dans le même temps indispensable de s’appuyer sur des convictions fermes en analysant ce qui est invariant dans son métier. Ce en quoi ce métier est utile aux gens, comme à l’économie. Parvenir à trouver et à comprendre ces invariants permet de s’adapter aux changements sans constamment modifier le modèle d’affaires dans son ensemble. Il faut donc avoir la capacité de remettre en question la compréhension que l’on peut avoir de l’environnement dans lequel on exerce son métier.
Ainsi, concevoir clairement l’essence même de son métier et percevoir simultanément les évolutions liées au mode d’exercice de son activité est une clé cruciale pour atteindre au mieux son cap, en assurant une transformation tranquille et non une disruption brutale.
Pour cette démarche, la conjugaison d’une intelligence analytique et d’une intelligence intuitive, c’est-à-dire d’une intelligence de la sensibilité aux gens et aux choses, est indispensable. Elle est la condition pour mieux comprendre, mieux anticiper. Anticiper, c’est penser la façon dont les collaborateurs, les concurrents, comme les clients, modifient l’environnement dans lequel on se déplace, mais aussi les réactions qu’ils vont manifester aux changements que l’on pense devoir conduire. Anticiper juste, c’est se permettre d’agir juste.
2. La cohérence des choix
La cohérence doit être totale dans la stratégie menée. Sinon, c’est la perte du sens. On ne peut aller nulle part avec un cap inconstant, en indiquant des directions divergentes.
Mais il y a plus. Une stratégie mal choisie amènera obligatoirement à l’échec. Mais proposer une stratégie pertinente est très loin de suffire à conduire au succès. La cohérence à rechercher est une condition impérative du succès. C’est celle de l’alignement de la stratégie, des moyens nécessaires pour la réussir et des systèmes d’incitation. Lorsque les moyens mis en œuvre sont au service d’une stratégie pertinente et que le système d’incitation fait en sorte que chacun ou chaque équipe est enclin ou encline à orienter son action vers la réalisation de la stratégie proposée, alors une sorte de magie opère. La réussite est bien souvent au rendez-vous. Cette cohérence des choix, vécue dans chaque équipe, est ainsi fondamentale.
3. Une ingénierie du changement adéquate
Mais la cohérence ainsi rappelée, si elle est nécessaire, n’est pourtant pas encore suffisante. Il faut en plus avoir un accompagnement, une conduite, une ingénierie du changement adéquats. Et l’intelligence de sensibilité est ici essentielle puisqu’elle permet de détecter et de considérer par anticipation les obstacles aux changements, grâce aux remontées des équipes. Et de dépasser les difficultés ainsi rencontrées sans pour autant perdre le cap. Une stratégie claire, expliquée, mais aussi partagée, c’est une stratégie qui n’est pas seulement impulsée par le haut, mais qui est également le fruit du dialogue permanent entre managers et managés. Et une attention particulière portée aux réactions des clients comme des concurrents. Ce processus est exigeant mais nécessaire et fructueux.
4. Un processus par tâtonnement
Ce qui conduit logiquement à un processus de tâtonnement bien conduit. Le changement doit avoir un cap défini, mais il s’agit obligatoirement d’un processus bien pensé, mais flexible. Lorsque l’on élabore une stratégie, on sait globalement où l’on veut aller, mais au fur et à mesure que le changement se déroule, on découvre les réactions des équipes et des clients. Il faut donc penser par avance autant que possible à l’arborescence des possibilités et non pas planifier le changement de façon rigide et s’y tenir quoi qu’il arrive. Une planification très souple et dynamique, intégrant les réalités rencontrées, dans un aller et retour entre la conceptualisation du processus suivi et la réalité qui se révèle au fur et à mesure de son déploiement, permet beaucoup plus sûrement d’atteindre son objectif.
5. La vraie gentillesse et l’importance de la confiance
La gentillesse est une bonne valeur, à contre-courant d’un certain cynisme ambiant. Elle n’est pas la marque d’un manque d’intelligence et de perspicacité. Elle n’induit d’ailleurs en rien la naïveté. La vraie gentillesse est une exigence bienveillante. Ce n’est ni de la mollesse, ni du laxisme. L’exigence n’est pas non plus l’intransigeance. L’exigence, c’est d’abord être exigeant vis-à-vis de soi-même, puis évidemment vis-à-vis de ses équipes pour les emmener le plus haut possible, pour faire en sorte qu’elles réussissent et soient de ce fait heureuses de ce qu’elles font. La gentillesse, c’est aussi accorder sa confiance a priori. La confiance ainsi donnée attire souvent la confiance d’autrui en lui-même comme vis-à-vis de celui qui a accordé le premier la sienne. Mal placée, elle doit en revanche se retirer ; la confiance a priori n’est pas une confiance aveugle.
La confiance partagée est un élément clé du bon fonctionnement de l’ensemble et de la satisfaction au travail.
6. Donner du rythme et développer le plaisir à travailler
Ne laissons pas l’ennui s’installer au travail ! L’ennui, l’inquiétude et l’inconstance procèdent bien souvent de la nature humaine, comme le disait Blaise Pascal. Ils se renforcent les uns et les autres. Or le travail représente une si grande partie de notre vie qu’il est essentiel de rechercher le plaisir de travailler, pour soi comme pour son entourage. Donner du rythme, c’est donner du tempo, au sens musical du terme. C’est avoir en permanence des projets et les accomplir, et ne pas sentir le temps passer. C’est communiquer son envie et son plaisir de faire et de faire bien.
Le travail participe d’ailleurs à la socialisation de l’individu et à son émancipation. Il libère. Travailler, c’est participer et contribuer à la réussite d’une équipe, d’un projet. C’est par là-même contribuer à donner du sens à sa vie.
La vie est un changement, une évolution permanente. Tout comme le travail. La vie ne s’arrête pas, nos projets non plus. Ce sont ces projets qui donnent du rythme à son travail, à sa vie, c’est le dynamisme d’une entreprise. Le rythme de la vie est un antidote à l’ennui. Sans jamais confondre le sens du rythme et la confusion due au surmenage.
7. Assurer l’égalité des chances et le mariage de l’efficacité et de l’éthique
Une entreprise juste est gage de succès. C’est une entreprise qui assure l’égalité des chances, qui assure les mêmes possibilités à chacun, et ce quels que soient sa religion, la couleur de sa peau, son origine sociale ou ses diplômes. L’égalité des chances et des talents est cruciale. Même s’il est compliqué d’éviter toutes les injustices, on doit y tendre sans cesse.
Il s’agit évidemment plus généralement de bien marier l’efficacité et l’éthique, tant vis-à-vis des collaborateurs que des clients et de la société. Les deux à la fois sont nécessaires : l’efficacité sans éthique ne fonctionne pas bien longtemps ; l’éthique sans efficacité ne peut exister puisqu’il n’y a alors pas de moyens pour la faire vivre.
8. Des managers justes
À l’âge de l’entreprise en réseau, avec l’intranet collaboratif et l’information librement circulante, les managers ne doivent pas être des petits chefs assis sur leur rôle hiérarchique et placés derrière leurs collaborateurs en comptant les points. Ils doivent se trouver devant leurs équipes pour les tirer vers le haut, les motiver, leur donner du sens, du rythme, de l’envie, leur donner la joie de réussir, le plaisir d’y parvenir ensemble. Les aider à dépasser les difficultés rencontrées, les aider à progresser professionnellement pour favoriser leur autonomie et leur capacité d’initiative. Avec du contrôle, bien sûr, mais pour mieux avancer et progresser.
Ces quelques idées sont loin d’être exhaustives. Elles ne sont surtout pas des recettes, mais plutôt une méthodologie, une philosophie d’entreprise. Une entreprise où il fait bon travailler et dont on peut être fier, une entreprise pour laquelle travailler a du sens.