Catégorie : Banque
Fin octobre, la BCE a maintenu le statu quo sur les taux d’intérêts directeurs. Christine Lagarde a alors précisé qu’une baisse, ou même son éventualité, était “totalement prématurée”. La politique monétaire n’échappe pas à la règle : en toute action, être considéré comme digne de confiance est essentiel. Cette crédibilité n’est toutefois pas exempte de certains paradoxes avec lesquels les banques centrales doivent composer. Analyse et décryptage de l’actualité monétaire.
En toute action, la crédibilité est essentielle. Elle permet plus facilement d’atteindre l’objectif souhaité car tous pensent que celui qui agit est digne de confiance. Dans la justesse du but recherché. Dans la détermination pour y parvenir. Comme dans le choix judicieux des moyens. Il en va ainsi tant dans le management des entreprises qu’en politique et bien évidemment en politique monétaire. Or, il existe en ce domaine des paradoxes qui ne contredisent en rien le principe ici énoncé, mais qui le complexifient.
Le premier réside dans le fait que les banques centrales, en se montrant crédibles dans les années 90 et la première moitié des années 2000, tant dans l’obtention d’une croissance économique régulière que d’une inflation basse (aidées en cela par la mondialisation et la révolution numérique), ont alors considéré qu’une longue période de bonne maîtrise conjointe de la croissance et de l’inflation entraînait la stabilité financière comme par surcroît, soit une évolution raisonnable des prix des actifs (actions et immobilier), comme du niveau d’endettement des acteurs économiques.
Or, la crise financière des années 2007-2009 a montré avec force qu’une trop grande période de taux d’intérêt longs trop bas -relativement au taux de croissance- conduisait aisément à des bulles financières. La crédibilité des banques centrales doit donc dorénavant dépasser ce premier paradoxe. Elle doit s’exercer simultanément sur les trois cadrans : croissance équilibrée, inflation maîtrisée et stabilité financière. Même s’il est loin d’être aisé de rendre ces trois objectifs compatibles à court terme, à moyen-long terme en revanche il est bien plus efficace en termes de croissance de n’en délaisser aucun.
Il est un deuxième paradoxe auxquelles sont confrontées aujourd’hui les banques centrales. Plus elles sont crédibles dans leur volonté de ne pas laisser s’installer de régime inflationniste, plus facilement et plus vite les anticipations d’inflation, tant des ménages que des entreprises, convergent vers l’objectif poursuivi, donc plus la politique monétaire est efficace. La capacité des banques centrales à ramener l’inflation au niveau désiré tient en fait à l’impact sur le niveau de la demande de la hausse de leurs taux directeurs -entraînant ainsi les taux longs-, mais aussi bien, par leur crédibilité, au maintien de l’ancrage des anticipations sur la cible d’inflation voulue. En cas contraire, la dérive des anticipations conduit à une indexation des prix sur les prix, des salaires sur les prix et des prix sur les salaires.
D’où vient alors le paradoxe ? Il tient à ce que cette crédibilité, si nécessaire et si utile, peut conduire les marchés financiers, anticipant le succès de la lutte contre l’inflation des banques centrales, à pousser trop tôt les taux d’intérêt longs à des niveaux plus bas, contrariant l’effet de l’arme des taux dans la lutte contre l’inflation. De même, parallèlement, en faisant baisser les taux longs à peine pensent-ils que les banques centrales ont terminé le cycle haussier de leurs taux directeurs. Or, historiquement des politiques monétaires relâchées prématurément ont souvent conduit à des rebonds ultérieurs significatifs et très dommageables de l’inflation. D’où ce que l’on constate actuellement dans la communication des banques centrales : affirmer qu’elles ne sont pas près d’abaisser leurs taux, voire même qu’elles peuvent encore les augmenter si besoin en était. Les banques centrales montrent ainsi leur détermination à ne pas fléchir prématurément pour les raisons objectives évoquées ci-dessus, comme par nécessité d’un jeu tactique avec les marchés. Elles ne doivent en effet pas leur laisser croire que la bataille est gagnée par avance, crédibilité aidant. En fait, à court terme, et tant que l’inflation sous-jacente reste trop élevée, seule une crise économico-financière forte pourrait amener les banques centrales à modifier leur communication et leur politique.
Ces paradoxes montrent, entre autres, que la politique monétaire est tout autant une science qu’un art.
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Olivier Klein, l’art du passage
Directeur général de Lazard Frères Banque et associé gérant, après avoir incarné la Bred durant plus de dix ans, Olivier Klein poursuit son enseignement et son travail d’auteur. Il a publié, il y a quelques mois, « Crises et mutations : petites leçons bancaires ». Sa lecture fluide est à savourer.
Olivier Klein, récemment nommé directeur général de Lazard Frères Banque, enseigne la macroéconomie financière et la politique monétaire à HEC, écrit de nombreux articles de stratégie bancaire, de politique monétaire, d’économie monétaire et de réformes structurelles, et participe à de nombreux colloques où il adore « frotter sa pensée » avec les plus grands économistes et les dirigeants des institutions financières. Enfin, il a publié il y a quelques mois un essai majeur chez Eyrolles et RB Édition, Crises et mutations : petites leçons bancaires. Il faut lire ce livre ! Olivier Klein a le sens de la formule et le goût des citations bien choisies. Surtout, ce professeur-banquier, à partir de son expérience de terrain, fort bien documentée, propose des analyses qui renouvellent la pensée stratégique. À titre d’exemple, comment changer sans casser ? Les adeptes de l’approche « parties prenantes » comme les partisans du respect de l’identité des entreprises y trouveront des arguments forts.
Au-delà des idées foisonnantes qui structurent ce livre, c’est cette capacité de l’auteur à agir, à formuler une pensée, et à enseigner qui retient l’attention. Olivier Klein est, à n’en pas douter, un « passeur » et notre société manque aujourd’hui de ce type de profils. Nous avons d’excellents chercheurs, qui publient dans les meilleures revues scientifiques, nous avons des dirigeants d’entreprise de très haut niveau, mais le problème du « passage » entre théorie et pratique comme celui entre recherche et pédagogie restent subtils et complexes.
Le parcours d’Olivier Klein, comme ses travaux sont, à maints égards, des exemples de « passage » réussi et peuvent nous éclairer sur l’importance de cette notion.
D’abord, parce que son parcours comme sa démarche dans ses articles de macroéconomie nous montrent comment la pratique s’enrichit des démarches scientifiques et des modèles produits par la recherche. À la lecture de son livre, on voit bien qu’il n’y a pas d’acte qui ne soit posé sans référence à ce qui apparaît comme un savoir. Chris Argyris, professeur à Harvard et l’un des théoriciens de l’apprentissage organisationnel, parlait d’« une théorie d’usage ». Ainsi, la pratique, si elle ne peut se résoudre à « rentrer » dans un seul paradigme, s’appuie obligatoirement sur des modèles, sur des théories.
Des sciences à la pratique
Encore faut-il être capable de transférer au moindre coût ces modèles dans la pratique. « Au moindre coût » signifie ici « en minimisant le risque d’une mauvaise interprétation des résultats scientifiques disponibles ». C’est ce que réussit, brillamment de surcroît, Olivier Klein. Cela n’est pas aisé, ne serait-ce que parce qu’un seul discours scientifique ne peut résoudre simultanément tous les problèmes posés au praticien. Cette difficulté se traduit souvent par une frustration qui porte certains à jeter le bébé avec l’eau du bain, c’est-à-dire à rejeter en bloc tout apport de la théorie et de la science, sous prétexte que celles-ci ne peuvent résoudre tous les problèmes du moment. C’est ici que réside l’apport du « passeur ». Il doit aider au passage entre les sciences et la pratique. Il doit choisir les aspects les plus performants de la théorie, proposer une interprétation rigoureuse des faits et enfin, participer au nuancement des catégories de la pensée. Il doit, en quelque sorte, proposer ce que nous appellerons une « leçon ». C’est-à-dire que sa démarche doit être analogue à celle des « bons essais ». On sait que les « bons essais » sont ceux qui, avec rigueur, choisissent certaines parties de théories pour les confronter sans complaisance à une situation particulière, située dans le temps et dans l’espace. Le « bon essai » doit aussi proposer de gommer avec rigueur certaines frontières entre les différentes sciences. Si celles-ci sont en effet structurées en termes de paradigmes, le « passeur » devra être à même de proposer une synthèse « négociée », c’est-à-dire nourrie d’influences diversifiées, combinant des échelles d’analyses multiples et orientée vers la prescription. Il ne s’agit donc pas d’une vulgarisation de la science car le « passeur » doit faire preuve d’une grande vigilance intellectuelle pour articuler dans une vision globale plusieurs référents théoriques, plusieurs éclairages et plusieurs habitudes d’interprétation propres à chaque pratique. Là aussi, c’est ce que réussit Olivier Klein, en particulier dans son livre, et cela manifeste une grande rigueur de pensée. Le Capitole est en effet proche de la Roche tarpéienne : le travail difficile de « traduction » risque de se transformer en récupération hâtive des dernières modes et en interprétations cursives de théories mal assimilées. Le « passeur » peut, s’il n’y prend garde, devenir un « vendeur de soupe ». C’est ce qu’évite, page après page, démonstration après démonstration, Olivier Klein.
Pour conclure sur la fonction de « passeur » d’Olivier Klein, je crois qu’il est important de souligner que ses textes nous éclairent certes, mais surtout, et c’est là un point majeur, qu’ils nous incitent à nous tourner vers le futur. Notre temps a peur de la modernité qui exclut, qui remplace l’homme, qui explore les confins, qui bâtit un ordre menaçant contre, apparemment, « le bon vieux temps ». La tentation est grande de la réaction et de la condamnation. Dans la pensée d’Olivier Klein, qui nous invite à habiter l’avenir, l’optimisme (ou le pessimisme) n’est jamais la question de fond. Il faut « simplement » comprendre notre monde, et nous engager alors pour exercer notre liberté à inventer des moyens nécessairement nouveaux ! Olivier Klein est sans conteste un « passeur » qui mobilise.
Revue Banque – Bernard Ramanantsoa
Article publié le 15 septembre 2023.
Références
- Argyris Ch., avec des contributions de Moingeon B & Ramanantsoa B. (1995), Savoir pour agir. Surmonter les obstacles de l’apprentissage organisationnel, trad. de Loudière G.), lnterEditions.
- Boutinet J.-P. (ed.) (1985), Du discours à l’action.
Les sciences sociales s’interrogent sur elles-mêmes, Logiques Sociales, L’Harmattan. - Geertz C. (1986), Savoir local, Savoir global. Les lieux du savoir, Puf.
- Cain T., Wieser C. & Livingston K. (2016), « Mobilising Research Knowledge for Teaching and Teacher Education », European Journal of Teacher Education, vol. 39, no 5, p. 529-533.
- Gaussel M. & Rey O. (2016), « The Conditions for the Successful Use of Research Results by Teachers: Reflections on some Innovations in France », European Journal of Teacher Education, vol. 39, n° 5, p. 577-587.
- Gaussel M., Gibert A-F., Joubaire Cl., & Rey O. (2017), « Quelles définitions du passeur en éducation ? »,
Revue française de pédagogie, 201-2017, 35-39. - Munérol L., Cambon L. & Alla F. (2013), « Le courtage en connaissances, définition et mise en œuvre : une revue de la littérature », Santé publique, vol. 25, no 5, pp. 587-597.
- Ward V. L., House A. O. & Hamer S. (2009), « Knowledge Brokering: Exploring the Process of Transferring Knowledge into Action », BMC Health Services Research, vol. 9.
Ce professeur d’économie a transformé la BRED, qu’il a dirigée pendant plus de dix ans.
Il arrive légèrement essoufflé, s’excusant de son retard dans un grand sourire. Élégant dans son costume sombre et sa cravate en soie bleu ciel, Olivier Klein, le directeur général de la BRED, invite à entrer dans son bureau contemporain dominant la Seine et peuplé de statues africaines dont il fait la collection. Mais la vraie passion de cet amateur des arts premiers est la banque, et en particulier la sienne, qu’il dirige de main de maître depuis plus de dix ans, avec succès puisque le produit net bancaire a augmenté de 70% en une décennie. Ce patron est également professeur à HEC et auteur de nombreuses publications. Une vie bien remplie, « un accomplissement », dit-il, dont il est fier. Il peut ainsi passer des heures à parler des marchés mondiaux, multipliant les traits d’humour et usant de pédagogie pour décoder un monde complexe fermé aux profanes.
Pourtant, à 65 ans, après un parcours exemplaire à la tête de grands établissements, il a dû quitter la BRED, à la fin mai. Lorsqu’il évoque ce départ imminent, en ce jour d’avril, les yeux de cet homme au caractère joyeux se voilent. « Ce n’est pas facile de partir », avoue-t-il sans détour. Ayant atteint la limite d’âge, il a laissé à regret son poste. Un petit moment d’abandon vite oublié lorsqu’il se met à raconter son épopée bancaire, commencée au début des années 1980.
Spécialiste des fusions-acquisitions
L’économie, rien que l’économie. Lorsqu’Olivier Klein sort diplômé de l’École nationale de la statistique et de l’administration (ENSAE), du cycle d’études supérieures d’HEC et d’une licence à l’université Panthéon-Sorbonne, il hésite. Va-t-il devenir un économiste distingué, plongé dans les études et les prévisions? Tentant, mais le jeune homme préfère finalement la banque, située « au carrefour de l’économie ». Il se souvient : « J’avais besoin d’agir, de réaliser des choses concrètes ». En 1985, il intègre donc la Banque française du commerce exté- rieur (BFCE), devient directeur du département de conseil en gestion de risque de change et de risque de taux d’intérêt et construit des offres complexes pour les grands groupes. Puis il crée la banque d’affaires de la BFCE, qu’il dirige. Ce métier le comble. Mais cela ne suffit pas à son bonheur. Alors, pour continuer à plancher sur la macroéconomie et satisfaire sa grande curiosité, il devient professeur affilié à HEC : « Je ne joue pas au golf, je n’ai pas de hobby, mais j’ai besoin de réfléchir et de transmettre; cela me permet d’être un meilleur banquier », plaide- t-il, affirmant qu’il a su prévoir la crise financière de 2008, grâce à une veille permanente, à l’appréhension globale du système et à un regard toujourscritique. « Constammentàl’écoutedes signaux faibles du marché, c’est un visionnaire ; il sait anticiper puis décliner sa stratégie », observe Françoise Epifanie, directrice du développement de la BRED. Une double vie qui le rend atypique dans l’univers de la banque : « Il est à la fois un intellectuel, professeur d’économie, et un opérationnel très précis : un équilibre très rare ! », confie Éric Lombard, directeur général de la Caisse des dépôts. Accrocheur, bosseur – « Il a une capacité de travail hors‐norme », dixit un cadre dirigeant –, il n’a jamais lâché le professorat. Même lorsqu’il intègre le groupe Caisse d’Epargne, en 1998, où il est d’abord nommé président du directoire de la Caisse d’Epargne Île-de-France Ouest avant d’être dépêché à Lyon. Pource Parisien depuis quatre générations, c’est le premier job hors de la capitale. Mais ce gourmand, amateur de bons vins, adore l’endroit et « prend conscience du fait régional français », affirme-t-il. Olivier Klein réalise que c’est la forte implication des directeurs d’établissement partout en province qui explique le succès des banques de détail. Spécialiste des fusions-acquisitions, il est chargé de marier la Caisse d’Epargne des Alpes et celle de Rhône-Alpes Lyon. Un prélude aux futurs rapprochements, comme celui des Banques Populaires avec les Caisses d’Epargne en 2008 (devenu la BPCE), auquel il a activement participé.
Directeur général en charge de la banque commerciale et des assurances au sein du groupe nouvellement constitué, Olivier Klein lorgne très vite sur la BRED –dont il a fait « un petit bijou », admire Edmond Alphandéry, ancien ministre de l’Économie, qui fut son professeur. Profitant du départ à la retraite de son prédécesseur, il prend sa tête en 2012. C’est une banque entrepreneuriale, « la plus complète du groupe BPCE », se réjouit-il. Il la développe à marche forcée, à contre-courant de l’ensemble du secteur bancaire, pressé de privilégier le digital au détriment des établissements physiques. Lui, au contraire, maintient les agences en place, en ouvre d’autres et augmente le nombre d’employés. Sûr de sa stratégie, il lance le concept de « banque sans distance », par opposition aux pure players (à distance) et augmente son budget formation de 40%, afin de permettre à ses salariés d’accompagner au mieux leurs clients dans leurs projets de vie. « Il a compris que la réussite d’une entreprise passait par la qualité de ses équipes », souligne un proche. Lui veut faire de la BRED une banque 100% conseil, au grand dam de son équipe, qui le trouve un peu trop audacieux et pressé.
Perfectionniste
Pourtant, la crise du Covid-19 lui donne raison et accélère la transformation. L’ambitieux décide également de conquérir de nouveaux marchés et accélère au Cambodge et aux îles Fidji : « Il s’est installé dans des endroits où les banquiers ne vont généralement pas, et il a eu raison », constate Edmond Alphandéry. Sans fausse modestie, Olivier Klein se réjouit lui aussi de ses résultats, qu’il envoie à tous ses proches! Son goût pour la haute stratégie ne l’empêche pas de suivre quotidiennement la vie de l’entreprise. Il fait souvent le tour des agences en régions et commence toujours ses visites par la vérification des guichets automatiques. Homme de communication – et de discours –, il apprécie ces tournées au cours desquelles il échange avec ses salariés, les rassure et les mobilise. En revanche, ce perfectionniste ne supporte pas l’à-peu-près. « Il ne lâche rien, il est sur tous les fronts, quelle que soit l’activité », reconnaît Françoise Epifanie, qui plaisante : « C’est un peu Monsieur Plus. » Et s’il sait déléguer lorsqu’il a confiance, le patron bienveillant garde toujours un œil sur tout. Même en vacances, il a du mal à décrocher.
À l’approche de son départ, le sexagénaire se sent en pleine forme. Il a beau adorer sa collection de statues africaines comme celles de Papouasie-Nouvelle-Guinée qui trônent chez lui dans une pièce dédiée, Olivier Klein est prêt à repartir vers de nouvelles aventures.
L’Hémicycle – Corinne Scemama
Article publié le 19 juin 2023.
Dates clés
- 15 juin 1957 : Naissance à Paris.
- 1985 : Directeur du département de conseil en gestion de risque de change et de risque de taux d’intérêt des grands clients de la Banque française du commerce extérieur (BFCE), puis de la banque d’affaires qu’il crée au sein du groupe.
- 1985 : Professeur affilié à HEC.
- 1998 : Président du directoire de la Caisse d’Epargne Île-de-France Ouest, puis de la Caisse d’Epargne Rhône-Alpes Lyon.
- 2010 : Directeur général du groupe BPCE, en charge de la banque commerciale et des assurances.
- 2012 : Directeur général de la BRED.
Chers tous,
Comme vous le savez, je quitterai mes fonctions à la BRED le 31 mai prochain.
Déjà plus de dix ans que nous travaillons ensemble. Que de chemin parcouru depuis ! Nous avons écrit de belles pages de l’histoire de la BRED.
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10 ans de succès. Depuis 2012, nous atteignons chaque année des résultats historiques avec un PNB et un résultat net en croissance continue. Ces résultats ne sont en rien le fruit du hasard, mais bien celui de l’engagement continu et renouvelé de tous dans chacun de nos métiers dans la mise en œuvre d’une stratégie qui nous a permis, année après année, de nous adapter aux mutations économiques et sociétales et de toujours faire gagner la BRED. À la montée en puissance du digital, nous avons évidemment répondu par d’importants investissements dans des outils qui nous ont permis de rester aussi performants que nos concurrents « pure players », mais nous avons surtout répondu par l’humain. Nous avons investi dans la formation professionnelle, poussé l’égalité des chances, libéré nos conseillers en digitalisant les tâches répétitives sans valeur ajoutée, et ce au profit d’une relation commerciale experte, de confiance, de qualité, et inscrite dans le temps long.
Je suis très heureux que notre BRED ait tracé le chemin avec ce nouveau modèle, celui de la Banque sans distance, celui de la promesse faite à nos clients d’une relation globale de proximité, qui abolit les distances tant physiques que comportementales, en mariant le meilleur de l’humain et du digital. Cette fidélité aux fondamentaux du métier bancaire, tout en étant tournés vers l’avenir, aura été la recette de notre succès. Les résultats parlent d’eux-mêmes : 10 ans de croissance, avec l’augmentation de 81 % de notre PNB, avec la multiplication par 2,7 de nos fonds propres, 10 ans de performance avec une multiplication par 2,8 de notre résultat net, 10 ans d’amélioration continue de notre efficacité avec une baisse de 13,1 points de notre coefficient d’exploitation, pour atteindre 54 %, un niveau remarquable.
Ces résultats ne font pas l’objet d’un fétichisme, ils sont la matérialisation du fait que la BRED, dans ses différentes activités, a rencontré l’attente de nos différents marchés et a su emporter l’adhésion de nos clients. Des résultats marqués aussi par la confiance accordée par nos sociétaires, dont le nombre a augmenté de 47 % en 10 ans. Bravo à nous, bravo à vous ! De ce fait, la participation et l’intéressement ont aussi connu une évolution spectaculaire, multipliés par 2,3 depuis 2012.
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Pourtant, les vents ne nous furent pas toujours favorables, loin de là. Dans un contexte de taux très bas et surtout de pente de taux très aplatie pour les banques, nous avons réussi à fortement surperformer. Et comment ne pas revenir sur la situation inédite que nous avons connue avec la pandémie ? Face à la triple crise sanitaire, économique et financière que nous avons traversée, nos résultats ont témoigné de notre résilience et de la pertinence de notre trajectoire, comme de notre capacité à relever les défis auxquels les banques commerciales sont confrontées depuis nombre d’années.
Cette période a considérablement accéléré les grandes mutations en cours et imposé aux entreprises de se réorganiser en très peu de temps. Elle a incité la BRED à aller encore plus loin dans la Banque sans distance et à passer aux agences 100 % conseil. La solidité de notre banque a en outre permis d’accompagner la reprise économique de notre pays, nous pouvons en être fiers.
La pertinence de notre stratégie se retrouve également bien au-delà de nos frontières. En 10 ans, nous avons structuré solidement notre activité, poursuivi notre expansion à l’international et créé de nouvelles banques dans des pays dynamiques, avec cette volonté de toujours offrir une expertise et une valeur ajoutée qui répondent aux normes internationales les plus élevées. Aujourd’hui, nous sommes installés et en fort développement au Cambodge, au Laos, aux îles Fidji, aux îles Salomon, comme au Vanuatu ; nous sommes la 1ère Banque à Djibouti. Notre activité de financement du négoce international lancée il y a 6 ans en Suisse puis récemment à Dubaï est une grande réussite. Ces succès se retrouvent directement dans nos performances, puisque l’international a contribué pour 16 % de notre PNB en 2022.
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Plus que les résultats, c’est une magnifique aventure humaine qu’il m’a été donné de vivre à vos côtés. Je garderai de mon parcours à la BRED notre incroyable force collective durant les moments difficiles, mais aussi les souvenirs des temps joyeux, des temps de partage lors des différentes conventions régionales comme des conventions de l’ensemble du Groupe BRED, avec une pensée particulière pour la célébration des 100 ans de la BRED au Grand Palais, un événement exceptionnel, dans tous les sens du mot, qui restera gravé dans ma mémoire.
Je suis reconnaissant d’avoir pu travailler avec des équipes motivées, passionnées, engagées, et d’avoir conduit avec vous des réalisations absolument remarquables partout au sein de la direction France : en métropole, en Guadeloupe, dans les îles du Nord, en Martinique, en Guyane, à La Réunion, comme à Mayotte. Tous nos métiers ont performé : nos agences et nos centres d’affaires, notre Banque Privée, reconnue en 2022 comme meilleure Banque Privée en France. Notre Banque de Grande Clientèle qui a pris une forte ampleur et qui s’est imposée pas son savoir-faire et son excellence. Notre salle des marchés a été reconnue fin 2022 comme meilleure banque européenne pour le placement de la dette à court terme des grands émetteurs européens. Notre banque à l’international enfin, qui s’est formidablement structurée et développée. Notre BRED a aussi été remarquée pour sa performance RSE, matérialisée à travers un Sustainability Rating de très haut niveau (A1) par l’agence Moody’s.
Nos filiales françaises Promepar, Cofilease, Prepar-Vie Assurance, Sofider, Adaxtra, Ingepar et Vialink accélèrent encore et toujours leur développement et la distribution de leurs offres « urbi et orbi ». Elles sont désormais regroupées dans un nouvel immeuble à La Défense.
Bravo à tous, 10 ans de succès où nous avons permis ensemble à la BRED de toujours sortir par le haut, dans un environnement peu favorable.
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À l’heure de vous dire au revoir, je souhaitais aussi vous rappeler que notre métier de banquier est passionnant, et même essentiel à l’économie, aux territoires, aux gens eux-mêmes.
L’économie est ma passion car elle est à mes yeux la reine des sciences humaines. Elle tente d’expliquer comment les hommes s’organisent pour vivre, pour faire société, pour chercher à améliorer leur sort. Et c’est de ma passion pour l’économie que m’est venue ma passion pour la banque, qui est le lieu où l’on peut, me semble-t-il, le mieux observer et agir sur l’économie.
La banque, c’est avant tout une entreprise, avec sa stratégie, ses ressources, ses objectifs et sa « raison d’être ». Selon moi, conduire une entreprise, c’est d’abord une responsabilité vis-à-vis des équipes qui la composent. Durant ces 10 ans, je me suis sans cesse posé la question de savoir si l’on faisait tout ce qui était possible pour que la BRED aille dans la bonne direction, soit durablement profitable pour protéger les emplois, pour que le travail y soit une réalisation individuelle et collective, pour que l’on y prenne plaisir et pour que l’on y développe notre fierté d’appartenance. J’ai toujours essayé d’être juste et de faire en sorte que tous le soient, car une entreprise juste est gage de satisfaction au travail et de succès. C’est une entreprise qui assure l’égalité des chances, qui assure les mêmes possibilités à chacun, et ce quels que soient son sexe, sa religion, sa couleur de peau, son origine sociale ou ses diplômes. Je vous l’ai souvent rappelé, il s’agit pour moi de bien marier l’efficacité et l’éthique, tant vis-à-vis des collaborateurs que des clients et de la société. Les deux à la fois sont nécessaires : l’efficacité sans éthique ne fonctionne pas bien longtemps ; l’éthique sans efficacité ne peut exister puisque l’on ne se donne pas les moyens de la faire vivre.
Je souhaite profondément que vous partagiez toujours l’idée que notre travail de banquier a du sens, que notre travail est utile, car nous, les banques commerciales, sommes absolument indispensables à l’économie et à chacun, donc à la société dans son ensemble. Quel beau métier que le nôtre ! Nous accompagnons et facilitons les projets de vie et d’entreprise de nos clients, et ce sur le temps long. Nous sommes une banque relationnelle, une banque de conseil, dans la durée, dans la confiance. Nous sommes aussi les acteurs qui font coïncider les capacités de financement avec les besoins de financement. Nous prenons pour ce faire sur nous-mêmes les risques de crédit, de taux d’intérêt et de liquidité, au lieu de les laisser à la charge des ménages et des entreprises qui ne veulent pas ou ne peuvent pas les prendre. Et nous, BRED, banque régionale coopérative, sommes de surcroît cruciaux pour les territoires sur lesquels nous sommes implantés en France comme hors de France, dans le sens où nous sommes liés à eux par une convergence d’intérêts. Il existe entre nos territoires et nous une véritable osmose. Si le territoire va bien, la banque ira bien. Et si la banque va bien, le développement du territoire en sera facilité. La notion de RSE y est donc encore plus réelle, encore plus concrète. Notre banque est véritablement engagée sur chacun de ses territoires. Avant tout dans le fait de bien faire notre métier, ce qui est primordial. Et de par notre investissement en faveur de l’égalité des chances comme de la culture, facteurs puissants de cohésion sociale, donc de bien-être. Et dans un monde qui a été fortement globalisé, on a vu apparaître depuis des années un besoin encore plus fort de proximité, un besoin auquel, je le pense, nous répondons.
Pour toutes ces raisons, les banques commerciales, la BRED, nous sommes indispensables. Et, soyez-en assurés, nous avons encore un bel avenir devant nous. Puisque notre modèle mutualiste et coopératif permet ce mariage fructueux de l’efficacité et de l’éthique, j’ai la conviction que nous sommes encore là pour longtemps. Nous le prouvons tous les jours et sur le long terme, là où depuis tant d’années on nous annonce la fin des banques traditionnelles face aux nouvelles concurrences. Mais c’est souvent faute de comprendre l’essence même de la banque que l’on en vient à l’enterrer un peu vite. À la BRED, malgré les crises sanitaire, financière, économique, malgré l’émergence des banques en ligne low cost, des cryptomonnaies, malgré des taux restés trop bas durant trop longtemps, malgré toutes les difficultés que nous connaissons, nous n’avons pas réduit nos effectifs, bien au contraire. Nous n’avons pas non plus fermé d’agences, bien au contraire. Et nos résultats n’ont pas chuté, ils ont presque triplé en 10 ans ! Nous en sommes sortis par le haut, parce que nous nous sommes engagés ensemble avec efficacité et conviction dans une stratégie qui a réussi et qui continue de faire ses preuves. Et pour continuer à sortir par le haut, pour continuer de gagner, nous devrons toujours mener les mutations indispensables en préservant l’essence même de notre métier de banquier. Nous devons garder notre dynamisme, notre talent pour surmonter les obstacles qui sont les nôtres, notre envie de réussir et notre fierté du métier que nous exerçons, comme de notre banque. C’est là que réside l’essentiel.
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Nous venons de vivre ensemble 10 années de réussite collective. Je suis certain que vous continuerez d’écrire avec succès l’histoire de notre belle entreprise, que vous saurez garder le cap d’une gestion raisonnée qui s’appuie sur les forces et valeurs du Groupe BRED, que sont notamment le conseil à valeur ajoutée, la proximité relationnelle, la proactivité et l’esprit entrepreneurial.
Et je suis certain que vous retrouverez ces valeurs chez mon successeur, Jean-Paul Julia, qui avait été recruté en 2015 afin qu’il dirige la Banque de Grande Clientèle de la BRED, avant qu’il ne devienne Directeur général de la Banque Populaire Bourgogne Franche-Comté. Jean-Paul connaît très bien la BRED et ses métiers.
Je vous souhaite pour les prochaines années de prendre autant de plaisir et de connaître au moins autant de succès que nous avons eus ensemble.
Merci à tous. Merci pour votre volonté, pour votre talent et pour votre sens de la réussite individuelle et collective. Merci à Stève Gentili et à Isabelle Gratiant, ainsi qu’à l’ensemble du Conseil, pour m’avoir permis de réunir tout ce que j’aime dans la banque : la banque de détail, la banque de gestion privée, la banque des grandes entreprises, la banque de marché de capitaux et la banque à l’international. Et d’avoir sans faille soutenu l’intégrité de notre banque, tout en exerçant une supervision tout à la fois bienveillante et exigeante.
Vous avez tous fait de mon aventure à la BRED la plus belle des expériences. Nous pouvons être très fiers du chemin accompli ensemble.
Vive la BRED. Vive Vous !
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Rapport d’activité BRED 2022
Il a une résonance toute particulière pour moi car il vient clore 10 ans d’engagement à la BRED.
Année après année, malgré un environnement adverse aux banques commerciales, le groupe BRED a développé fortement le PNB et les résultats de toutes ses activités.
En banque de détail, la BRED a développé encore davantage la proximité relationnelle, en réorganisant et modernisant ses agences, en déployant les outils digitaux les plus performants pour gagner en pro-activité et en réactivité, comme en praticité.
Elle a dans le même temps amélioré encore sa capacité de conseil en investissant fondamentalement dans la formation et la compétence. Elle est aujourd’hui la banque 100 % conseil, celle qui conseille, soutient les projets de vie et d’entreprise, petits ou grands, de chacun de ses clients. Une banque fidèle à ses clients et utile à l’économie de ses territoires, en France, en Afrique de l’Est, en Asie du Sud Est, comme dans le Pacifique.
Une banque portée par 6300 collaborateurs, en France et hors de France ( pour un tiers d’entre eux ), en banque de détail, en banque de grande clientèle, en salle de marché, en banque de financement du commerce international, etc. qui œuvrent quotidiennement pour apporter la meilleure qualité de service et de conseil à leurs clients.
Qu’ils soient remerciés de leur engagement précieux dans la transformation de la BRED pendant ces dix dernières années !