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Banque Conjoncture

Banques, PME et crise financière

BFM BUSINESS – GOOD MORNING BUSINESS – Le 16/06/2011 – 07:47:08

Invité: Olivier KLEIN, Directeur Général Banque Commerciale et Assurances du Groupe BPCE

STEPHANE SOUMIER

Olivier KLEIN qui est avec nous, Directeur Général Banque Commerciale et Assurances du Groupe BPCE, ça veut dire, en gros, vous vous occupez de tout ce qui se passe en France en ce qui concerne notamment les Caisses d’Epargne et les Banques Populaires, c’est ça ?

OLIVIER KLEIN

Oui.

STEPHANE SOUMIER

On parle des Banques Populaires, les Banques Populaires, c’était la première convention de leur histoire d’ailleurs, vous en sortez, c’était à Nice durant ces deux derniers jours.

OLIVIER KLEIN

Oui, sous ce format-là, c’était la première convention.

STEPHANE SOUMIER

Avec un nouveau territoire de marque, et un nouveau film publicitaire d’ailleurs, qui a commencé à être diffusé, très moderne, très… je ne sais pas, enfin un certain nombre de nos auditeurs vont le découvrir, c’est un truc 3D…

OLIVIER KLEIN

Oui, en 3D.

STEPHANE SOUMIER

Planant, Olivier KLEIN.

OLIVIER KLEIN

Oui, planant, mais rythmé aussi ! Plein d’optimisme, plein de mouvement.

STEPHANE SOUMIER

Elle avait besoin d’un coup de pinceau, d’un coup de modernité, l’image des Banques Populaires ?

OLIVIER KLEIN

Il y avait besoin que la perception, du fait que les Banques Populaires sont modernes, soit meilleure du fait que les Banques Populaires sont dynamiques, du fait que les Banques Populaires sont très compétentes. Et là il y avait besoin d’une meilleure perception, parce que la notoriété est un peu basse, était un peu basse. C’était dû aussi au fait de la pression publicitaire. Il n’y avait pas la part de voix, comme on dit en publicité, égale à la part de marché, donc là on est en train de rectifier tout ça, et naturellement sur le fond d’un travail réel sur la stratégie de la relation clients et structurant, dans les Banques Populaires. Mais déjà les Banques Populaires ce sont elles qui ont reçu le Podium de la relation client, la semaine dernière, numéro 1, c’est pas mal !

STEPHANE SOUMIER

Numéro 1 pour le secteur bancaire.

OLIVIER KLEIN

Pour le secteur bancaire.

STEPHANE SOUMIER

Qui n’est pas formidablement coté dans l’ensemble des secteurs quand même, Olivier KLEIN, il faut le dire.

OLIVIER KLEIN

Encore que.

STEPHANE SOUMIER

Allez-y, un mot là-dessus.

OLIVIER KLEIN

Encore que, quand on regarde le classement des cotes d’amour sur les entreprises, tous secteurs confondus, la première banque vient en 11ème position, je crois, et puis les Banques Populaires en 12ème et les Caisses d’Epargne en 13ème, donc on ne peut pas dire non plus… et ce classement, évidemment, comprend toutes sortes d’entreprises en France, donc on ne peut pas vraiment dire non plus qu’il n’y ait pas de cote d’amour. Il y a beaucoup de discours. Heureusement, les gens, dans leur réalité, et les chefs d’entreprise aussi, ont des relations bien meilleures avec leur banque que ce qu’on dit en général.

STEPHANE SOUMIER

Il faut le dire, c’est le Crédit Mutuel qui est number one. Vous êtes effectivement juste derrière…

OLIVIER KLEIN

Juste derrière.

STEPHANE SOUMIER

C’est Banque Populaire d’abord, Caisse d’Epargne derrière…

OLIVIER KLEIN

Oui.

STEPHANE SOUMIER

Il faut dynamiter le Crédit Mutuel maintenant, c’est l’objectif.

OLIVIER KLEIN

Nous on progresse, on ne dynamite personne, nous on évolue. On avance.

STEPHANE SOUMIER

On sent bien, et ça va nous emmener aux PME, que c’est le modèle mutualiste, quand même, qui est plébiscité. C’est quoi la force ? C’est un modèle de décision proche du client, c’est ça l’essentiel du modèle mutualiste, Olivier KLEIN ?

OLIVIER KLEIN

Oui, évidemment. C’est plusieurs choses. C’est un modèle de décision proche du client, parce que ce sont des banques complètes, de plein exercice, en région. Donc là vous avez des chefs d’entreprise, qui sont des patrons bancaires, avec des dirigeants, autour de lui sur les ressources humaines, sur la finance, sur le commercial. Et ils embauchent des gens qui, du coup, ont beaucoup plus de responsabilité, ça se diffuse partout, et ce modèle-là est quasi imbattable, si l’on s’y prend bien.

STEPHANE SOUMIER

Cette capacité d’autonomie…

OLIVIER KLEIN

Il y a une proximité relationnelle et une proximité décisionnelle, auprès des clients, qui sont formidables. Et en plus il y a le mutualisme. C’est-à-dire que nos clients peuvent être sociétaires. Cela veut dire qu’ils participent à la vie de nos banques, à leur orientation.

STEPHANE SOUMIER

Les PME, Olivier KLEIN, aujourd’hui Planète PME, auquel évidemment je pense que vous allez être très étroitement associé…

OLIVIER KLEIN

Oui, on est grand partenaire officiel de Planète PME.

STEPHANE SOUMIER

En termes de part de marché les Banques Populaires sont imbattables du côté des entreprises.

OLIVIER KLEIN

Une PME sur quatre, un professionnel sur quatre, sont clients des Banques Populaires, c’est énorme. Et puis une entreprise sur trois qui se crée, est financée par une Banque Populaire.

STEPHANE SOUMIER

Ça veut dire que vous êtes un baromètre formidable. Comment elles vont les PME françaises aujourd’hui Olivier KLEIN ?

OLIVIER KLEIN

Mais plutôt bien. Depuis plusieurs mois, depuis la fin de l’année dernière, on a des remontées des carnets de commandes ce n’est pas extravagant, ce n’est pas une très forte croissance, mais on a un retour à une période normale, et ça c’est très important. La demande est à peu près là, alors bien sûr tout dépend du secteur. Tous les secteurs ne sont pas égaux, bien évidemment…

STEPHANE SOUMIER

Bien sûr.

OLIVIER KLEIN

Mais en moyenne, la demande est là, les entreprises se développent, embauchent un peu, réinvestissent un peu, il y a un mouvement positif.

STEPHANE SOUMIER

Il y a un mouvement positif, mais fragile, et l’une des clés de Planète PME, c’est la question des fonds propres.

OLIVIER KLEIN

Oui.

STEPHANE SOUMIER

Donc, en gros, on fait juste un peu de technique, les fonds propres normalement, c’est ce qui ne doit pas bouger, c’est ce qui ne doit pas sortir du cœur de l’entreprise, alors on va en parler avec les banques, et puis parce qu’il y a eu la crise, les entreprises ont été obligées de puiser dedans. Seules les marges peuvent reconstituer les fonds propres. On sait que les marges sont très très faibles, comment est-ce que les banques peuvent aider les entreprises à reconstituer leurs fonds propres, Olivier KLEIN ?

OLIVIER KLEIN

D’abord naturellement par leur premier métier qui est de les financer et de leur fournir les bons services pour accompagner leur croissance. C’est la croissance qui donne des marges, c’est rare d’avoir beaucoup de marge si on n’est pas en croissance. Et puis nos banques, et les Banques Populaires, ont aussi beaucoup d’outils, régionaux, et nationaux, pour rentrer dans les capitaux propres des entreprises qui sont clientes. On fait d’abord bien sûr du crédit, ça va sans dire, c’est le métier, mais accompagner nos clients en capitaux propres en faisant du capital risque, du capital investissement, c’est notre métier aussi, et c’est complémentaire. Ca ne se substitue pas, mais c’est complémentaire, et c’est un métier qu’on sait faire.

STEPHANE SOUMIER

Est-ce que vous sentez que là il y a une demande particulière et est-ce que vous êtes prêt, vous-même d’ailleurs, à essayer de répondre de manière particuliere à cette demande ?

OLIVIER KLEIN

Non, il n’y a pas une demande particuliere, il y a une demande normale, d’entreprises qui ont envie de grandir et qui, parfois, ont besoin de plus de capitaux propres pour le faire. Je vais rebondir un tout petit peu sur ce sujet. Pour la sortie de la nouvelle image, dont vous avez parlé tout à l’heure, des Banques Populaires, on a dit « La banque qui donne envie d’agir », c’est la nouvelle signature. C’est une belle signature, c’est clair. A cette occaision, on a fait un sondage, et dans ce sondage il y a quelque chose d’extraordinaire, les Français sont majoritairement pessimistes sur leur avenir collectif, sur la France, mais sont très majoritairement optimistes sur leur avenir personnel, sont remplis de projets, des projets structurants. Ils disent que, conjoncture, bonne ou pas, il faut se lancer dans des projets. Ils ont une admiration pour les entrepreneurs et ceux qui créent des entreprises. Il est extraordinaire ce sondage, il faudrait vraiment regarder de près, et nous on est en plein dans cet état d’esprit, dans ce mouvement. On est là, positif. On est à côté des clients. On a envie qu’ils réussissent. On essaie de bien les comprendre. On essaie de faire avancer les choses, et franchement on est dans le mouvement formidable d’optimisme qui existe, à titre individuel, des gens qui ont envie de se prendre en main et d’entreprendre.

STEPHANE SOUMIER

Je ne demande qu’à vous croire, je sais que je vais recevoir une centaine de messages, Olivier KLEIN, de chefs d’entreprise qui vont dire « oui les banques sont là, une fois que j’aurai gagné. » « Les banques sont là une fois que j’aurai mes premières commandes significatives ». « Les banques sont là une fois que j’aurai mes premieres victoires significatives. »

OLIVIER KLEIN

Une entreprise sur trois créée est financée par les Banques Populaires, c’est une bonne réponse.

STEPHANE SOUMIER

C’est une forme de réponse…

OLIVIER KLEIN

…

STEPHANE SOUMIER

Oui, c’est une forme de réponse, un sur trois. Est-ce que c’est justement la plus solide ? Est-ce que ce n’est pas celle qui avait le moins besoin de vous ? Je sais qu’il n’y a pas de réponse à apporter à ça, mais vous savez très bien que c’est ce qui est diffusé aujourd’hui…

OLIVIER KLEIN

Toutes les banques ont une nécessité de faire des sélections, parce qu’il y a des entreprises qui vont se créer qui vont être bonnes, mais il y a des entreprises qui pourraient se créer et qui ne seraient pas viables. Donc, nous, comme toutes les banques, avons un rôle de sélection légitime, il est même attendu. Si on faisait crédit à toute entreprise qui naît, sans discernement on ne saurait absolument pas rembourser l’épargne qu’on nous prête. Pour la banque, bien faire son métier, c’est prendre l’épargne des gens qui ont des capacités de financement, et c’est prêter, prêter ces capacités de financement, aux gens qui ont des besoins de financement.
C’est l’essentiel de notre role, avec la transformation qui est d’emprunter court auprès des gens qui placent et de preter plus long auprès des gens qui empruntent. Ce métier-là, si on le fait bien, il doit être sélectif, on ne peut pas perdre l’argent de l’épargne, et en même temps on doit faire vivre des entreprises qui ont des chances d’être viables, qui seront compétitives. On ne doit pas faire vivre artificiellement des entreprises qui ne le pourraient pas. Donc on a une selection à faire. Est-ce qu’on est toujours bon dans la selection ? Bien sûr que non, personne n’est infaillible. La plupart du temps, par l’expérience, parce qu’on est des banques expertes, parce qu’on sait faire, on essaie de ne pas trop se tromper. Mais bien évidemment il doit y avoir des projets qu’on ne finance pas, et qui auraient pu être bons, mais il y en a beaucoup aussi qu’on finance et qui finalement ne sont pas si bons.

STEPHANE SOUMIER

Il faut qu’on change de casquette, et que vous preniez maintenant celle du membre du directoire de BPCE et qu’on parle ensemble de ce qui se joue autour de la Grèce et de l’inquiétude qui est montée hier. Globalement, Olivier KLEIN, on se dit que si on n’arrive pas à restructurer la dette grecque, c’est parce qu’on veut protéger les grandes banques occidentales, c’est parce que vous banques, ne seriez pas en mesure de faire face à ce choc de la restructuration publique.

OLIVIER KLEIN

J’entends ce discours. D’abord il y a un discours depuis 3 ans qui est : « les banques sont fautives en tout ». Certes, les banques n’ont pas fait que de bonnes choses… Mais enfin, elles ont très souvent bien fait leur métier. En outre les banques françaises sont une grande industrie en France, il ne faut peut-être pas qu’on tape dessus tout le temps. C’est énormément d’emplois, c’est 450 000 emplois environ, il ne faut peut-être pas à chaque fois dire que c’est la faute des banques, d’autant que c’est souvent faux.

STEPHANE SOUMIER

Là en l’occurrence… là on dit que l’on veut vous protéger.

OLIVIER KLEIN

La réalité c’est qu’il faut savoir comment on s’y prend pour la Grèce. La Grèce a un problème, peut-être, d’insolvabilité, et si elle se finance à des taux d’intérêt qui sont pas mal plus chers que son taux de croissance, il y a assez peu de chance que la dette ne grossisse pas comme une boule de neige…

STEPHANE SOUMIER

Mécanique.

OLIVIER KLEIN

Evidemment. Et comme elle a un potentiel de croissance très faible, et qu’en plus elle est obligée de faire, à juste titre, des politiques d’austérité pour essayer de revenir dans le budget, en réalité elle va avoir une croissance nulle ou très faible, ce qui ne va pas faciliter le remboursement de la dette. Donc si l’on n’était pas dans l’Euro, la Grèce dévaluerait, elle ferait des politiques d’austérité car il ne faut pas oublier que dévaluer sans faire de politique d’austérité ça ne marche pas, et on aurait un autre scénario. Là, en l’occurrence, il y a l’Euro, à mon avis heureusement, et il faut le protéger, et d’ailleurs tout le monde aurait tort de le laisser éclater, et ce n’est pas possible à mon avis, car cela serait démensurèlement coûteux pour tout le monde, donc il faut conserver l’euro. A partir de ce moment-là il faut regarder le problème de la Grèce en se disant : s’agit-il simplement de repousser le remboursement des dettes ? C’est une façon de faire. S’agit-il d’abaisser les taux d’intérêt plus fortement pour aider les Grecs ? Faut-il faire des transferts de nature fédérale et arriver à cette fédération, cette Europe fédérale, que moi je pense être une bonne idée, tout en surveillant dès lors, le budget des pays qui bénéficient de ces transferts.

STEPHANE SOUMIER

Allonger la maturité des prêts, Olivier KLEIN, ça, ça marche si votre client est solvable, ça c’est ce que fait le banquier si son client est solvable…

OLIVIER KLEIN

C’est vrai.

STEPHANE SOUMIER

Là, en l’occurrence, vous me dites le client est peut-être insolvable.

OLIVIER KLEIN

A mon avis, ça ne suffirait peut-être pas de rallonger…

STEPHANE SOUMIER

Donc il faut restructurer ?

OLIVIER KLEIN

Il faudrait au moins abaisser les taux d’intérêt violemment. Restructurer peut-être, mais il y a plusieurs modes de restructuration. Il y a différents types de restructuration, plus ou moins durs. Alors, maintenant, pour répondre très directement à votre question, mon impression, mais moi je n’ai pas une vision complète de toutes les banques, mon impression est que les banques françaises ne seraient pas mises en telle difficulté si jamais il y avait une restructuration de taille raisonnable.

STEPHANE SOUMIER

Quoi, 20, 30% ?

OLIVIER KLEIN

Oui, c’est ce qui est énoncé dans les journaux en ce moment. Les banques françaises, évidemment ça leur coûterait, mais de façon supportable. Par ailleurs, BPCE est très peu exposé sur la Grèce, mais ça c’est spécifique.

STEPHANE SOUMIER

Mais on a peur d’un choc systémique. Enfin c’est une question colossale que je vous pose et je veux une réponse en 15 secondes, mais on a peur d’un choc systémique, on a peur d’un tel choc sur cette restructuration d’une dette publique, que le système financier ne soit pas en mesure d’encaisser le choc.

OLIVIER KLEIN

On peut avoir peur, moi je ne sais pas, évidemment, comme vous. Un choc systémique ça ne se probabilise pas, bien sûr.

STEPHANE SOUMIER

Bien sûr.

OLIVIER KLEIN

Il y a des éléments qui peuvent faire que ça ne se passera jamais. Mais il pourrait y avoir des enchaînements fatals qui ne seraient pas bons, et on ne peut pas le dire par avance. C’est pour ça que la BCE est très prudente, les autorités monétaires publiques sont très prudentes, et on les comprend, elles ont raison. Simplement, il faut aussi traiter le problème, parce que ne pas le traiter gonfle aussi le problème. Donc, à un moment donné -regardez les inquiétudes d’aujourd’hui- on ne peut pas être tout le temps dans l’expectative, parce que, dans le fond, ces inquiétudes risquent de se diffuser un peu partout.

STEPHANE SOUMIER

Nécessité d’une décision, voilà. On arrive à un moment où il y a nécessité d’une décision.

OLIVIER KLEIN

Il vaudrait mieux avoir une vision plus claire de ce que l’on fait et pas seulement se dire qu’on va repousser le problème, probablement. C’est mon avis d’économiste, je n’engage ici que moi-même sur ce sujet.

STEPHANE SOUMIER

Voilà, ce n’était même pas le membre du directoire de BPCE, c’était le prof à HEC qui répondait.

OLIVIER KLEIN

Plutôt.

STEPHANE SOUMIER

Olivier KLEIN, merci beaucoup d’avoir été avec nous ce matin.

07:59:37.

FIN

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Banque Politique Economique

Les rôles traditionnels et les nouveaux rôles des établissements de crédit. Le point sur Bâle III.

J’aimerais revenir sur le rôle fondamental des banques et définir ainsi ce qu’elles devraient être, en faisant attention à ce que les nouvelles réglementations en cours d’élaboration préservent bien cette possibilité. Les banques commerciales ont deux rôles fondamentaux dans l’économie : l’intermédiation et la transformation. L’intermédiation consiste à faire en sorte que, par l’emprunt auprès de ceux qui épargnent et par le crédit auprès de ceux qui empruntent, la banque, par son bilan, permette à l’épargne de trouver les besoins de financement de l’économie.

C’est-à-dire qu’elles orientent l’épargne vers l’économie et pas vers les bas de laine ; je vous rappelle que la France dispose d’un système totalement bancarisé depuis quelques décennies seulement. Ayant vécu dans des pays peu développés, j’ai observé des systèmes non bancarisés, avec des habitants qui placent leur épargne dans des animaux qui engendrent des petits, comme l’argent produit des intérêts. Cette épargne n’était naturellement pas mobilisée au service de l’industrie ou du commerce.

Ce rôle fondamental semble simple. Il contribue au fonctionnement de l’économie en mobilisant l’épargne là où il le faut, beaucoup plus que les marchés financiers – qui sont néanmoins nécessaires –, car ils ne peuvent être utilisés que par les personnes les plus compétentes. Sur ces marchés, seules peuvent emprunter les entités ayant une surface suffisante pour donner suffisamment d’informations de façon à pouvoir être choisies par les épargnants.

Si le commerçant de la rue, l’emprunteur qui achète un bien immobilier ou la PME n’ont pas la capacité de faire connaître suffisamment ce qu’ils sont et leur profil de risque (c’est le cas la plupart du temps), ceux-ci n’auront aucune chance de pouvoir émettre des titres sur le marché financier. La banque joue ce rôle à la fois simple, fondamental et historique dans le fonctionnement de l’économie en la nourrissant et en l’irriguant.

Pour aller plus loin et en utilisant la théorie économico-financière qui explique les crises – et non pas celle qui nie l’existence de crises et considère que le marché s’autorégule en permanence –, nous pouvons expliquer que, entre l’emprunteur et le prêteur, le degré d’information n’est pas le même. De ce fait, les rationalités théoriques s’en trouvent faussées. Or, la banque est un organisme qui gère l’asymétrie de l’information et qui permet de la réduire. Un client fait a priori confiance à sa banque, car il ne peut pas étudier chaque emprunteur lui-même ; par conséquent, il confie à sa banque le soin d’étudier la somme des emprunteurs et de procéder à des sélections pour placer son argent en prêtant à des personnes qui sont censées pouvoir rembourser.

Par définition, les banques commerciales se spécialisent dans l’analyse de leurs clients et réduisent l’asymétrie de l’information par leur professionnalisme, par la relation longue avec leurs clients et par la gestion des flux qui renseigne sur la situation exacte des personnes. Cette réduction de l’asymétrie de l’information est cruciale pour l’économie et elle forme un rôle original que seules les banques peuvent jouer. Les agences de notation sont censées assurer cette fonction, ce qu’elles font avec les difficultés que nous connaissons et au profit des personnes pouvant les payer, c’est-à-dire les grandes entreprises et les grands emprunteurs. De plus, ces acteurs n’abaissent leur note qu’à l’apparition du risque.

Par ailleurs, la banque gère sa relation avec le client en le monitorant, ce qui implique une relation de type pédagogique. La banque a le devoir de conseiller son client afin qu’il ne s’endette pas trop, ce qui serait contre-productif. De nombreux clients ne savent pas forcément bien gérer leur budget – quel que soit leur niveau de revenus – et il est essentiel que le banquier fixe à son interlocuteur des limites lui permettant de se maintenir dans les zones de solvabilité.

À ce titre-là, je voudrais aborder la titrisation. Si nous vivons une titrisation débridée telle que celle que nous avons connue aux États-Unis et dans les pays anglo-saxons, l’intérêt pour les banques réside dans la possibilité, à capitaux propres constants, de prêter plus. En effet, si Bâle II impose une quantité de crédits maximale en fonction des capitaux propres des banques, la titrisation leur permet d’ôter les dettes de leur bilan et, donc, de contracter plus de crédits. Si ce système peut être utile à l’économie, il induit une perversité, car il augmente l’asymétrie de l’information dans la mesure où les acheteurs ne sont pas bien informés du contenu des véhicules de titrisation.

En outre, le comportement des banques qui titrisent n’est pas tout à fait acceptable – les Anglo-Saxons parlent de moral hazard –, car elles ne conservent pas le risque qu’elles sont censées prendre, en s’en déchargeant, et elles abaissent ensuite leur niveau de sélectivité de crédits éventuellement mal remboursés, comme les fameux subprime.

En résumé, les banques américaines ont accordé des crédits qu’elles ne gardaient pas dans leur bilan, car elles les revendaient à des investisseurs, ce qui leur permettait d’accorder des crédits à des personnes incapables de rembourser ; ce que certains ont plaisamment appelé les crédits « ninja » : no income, no job, no asset (ni revenu, ni emploi, ni patrimoine). De plus, le client n’avait parfois aucun document à fournir. Grâce à la titrisation, les banques qui accordaient de tels crédits n’en assumaient pas les risques. Bien sûr, ce système ôte de plus aux banques le rôle de monitoring puisque l’effort consistant à conseiller les clients devient inutile, étant donné que les banques ne subiront pas les conséquences d’une éventuelle défaillance.

Attention à ce que la réglementation ne permette pas un renouveau de la titrisation sans changement, ce que les banques américaines attendent avec impatience ; Bâle III pourrait y contribuer si nous n’y prenons garde. Dans cette hypothèse, il faudrait au moins standardiser, clarifier et rendre transparente la titrisation, tout en obligeant les banques à conserver dans leur bilan une partie du risque, ce qui les contraindrait à un comportement « moral ».

Les banques ont un autre rôle économique : la transformation. Attention, là aussi, à ce que la réglementation n’amoindrisse pas ce rôle, ce qui serait grave pour l’économie. Les épargnants préfèrent placer à court plutôt qu’à long terme ; c’est la raison pour laquelle ils exigent des taux d’intérêt à long terme plus élevés pour rémunérer le sacrifice auquel ils consentent en optant pour le long terme qui les prive de liquidité.

Les emprunteurs, quant à eux, préfèrent emprunter sur le long terme. Les banques contribuent à réunir ces publics aux aspirations différentes en transformant les échéances : elles empruntent court et prêtent long. Bien sûr, cela leur fait courir un risque de liquidité et un risque de taux d’intérêt. Si, par malheur, la réglementation impose aux banques de bien moins s’exposer à ces risques, il est inéluctable que ces derniers seront transférés aux emprunteurs et aux épargnants (ménages et entreprises) qui, pour la plupart, ne sauront pas les gérer.

Les banques prennent des risques de liquidité : si les épargnants voulaient retirer leur épargne rapidement alors que cet argent est prêté à long terme, les établissements seraient en grande difficulté. C’est la raison pour laquelle il peut exister des ratios réglementaires de liquidité qui sont nécessaires ; attention néanmoins à ce qu’ils permettent demain aux banques de continuer à poursuivre cette activité de transformation.

Le marché peut-il remplacer les banques à ce titre ? Bien sûr. Lorsque nous achetons un titre long, par exemple obligataire, il est possible de le revendre le lendemain au prix d’un risque de liquidité. Les théories financières traditionnelles ont toujours affirmé que le marché et la liquidité étaient parfaits, mais c’est absolument faux : comme nous l’avons vu au cours de ces deux dernières années, la liquidité est un phénomène purement autoréférentiel et, en réalité, le marché reste liquide aussi longtemps que les gens pensent qu’il est liquide. Si les investisseurs commencent à craindre la liquidité, tout le monde veut vendre au même moment, plus personne ne veut acheter et la liquidité disparaît, entraînant un effondrement du marché. Le marché n’est pas garant d’une quelconque liquidité. Les banques gèrent ce risque pour le compte de la collectivité.

Par ailleurs, les établissements gèrent un risque de taux d’intérêt. Si elles prêtent à taux fixe – ce qui est assez courant dans l’économie française – aux ménages et aux entreprises pour leur éviter ce risque, les effets sur le compte de résultat de la hausse des taux courts sont importants. Les banques gèrent ce risque et il est normal qu’elles puissent exercer ce métier qu’elles pratiquent au nom de la collectivité. Là aussi, les marchés peuvent assumer cette fonction : mais en cas de hausse des taux, la revente d’une obligation à long terme impose une moins-value. La banque assume ce risque à la place de l’épargnant.

La titrisation conduit à transférer les risques de taux et de liquidité sur les ménages et les entreprises. Cela n’améliorerait pas le bien-être des épargnants ni celui des emprunteurs, si la titrisation devait se répandre bien davantage.

Traditionnellement, les banques françaises et d’Europe continentale exercent ce métier de transformation et d’intermédiation convenablement. Les banques régionales que je représente ici ont toujours transformé l’épargne en crédit au sein des territoires français.

La crise n’est pas venue des banques françaises, mais de la survenance d’une situation de quasi-surendettement des ménages dans plusieurs pays. Face à une mondialisation accroissant l’offre mondiale et qui ne permettait pas d’augmenter le pouvoir d’achat des salariés des pays développés, pour assurer un niveau de consommation suffisant et ne pas laisser une crise de surproduction éclater, les ménages se sont surendettés, notamment aux Etats-Unis, en Angleterre, en Espagne. Dans le même temps, les banques ont accompagné ce surendettement ; mais dans la mesure où elles titrisaient, elles n’étaient plus responsables des risques qu’elles prenaient.

Comme l’a dit Jean-Philippe Thierry, la réglementation doit tenir compte de la trop grande fragilité des banques. J’observe néanmoins que Bâle II n’était pas appliqué aux Etats-Unis ; je suis donc favorable à l’adoption d’un Bâle III, à condition que les banques américaines, qui ont été les plus fragiles et ont fait faillite par centaines, appliquent les ratios de Bâle II. Par ailleurs, s’il est exigé des banques un niveau de fonds propres plus élevé par rapport à l’encours des crédits ou des risques qu’elles portent, j’observe que les banques françaises n’ont pas été prises en défaut de ce point de vue. De plus, la mise en place d’une telle décision ne peut être réalisée en cette période de crise, car elle conduirait les banques à prêter moins ; c’est la raison pour laquelle l’application de Bâle III n’est pas prévue avant 2013.

J’estime pour ma part qu’il ne faut pas pénaliser les banques qui produisent du crédit. Comme cela a été proposé, il conviendrait d’augmenter le ratio de capitaux propres pour les banques qui prennent des risques de marché. C’est bien sûr les activités de marché pour compte propre pour lesquelles il faudra augmenter le ratio de l’exigibilité de capitaux propres, mais attention à ne pas pénaliser le crédit, sous peine d’entrer en contradiction profonde avec l’effet recherché.

Pour conclure, j’estime que Bâle II a des qualités et des défauts. Parmi ces derniers, citons la procyclicité des normes : les banques ont l’obligation de disposer, selon les quantités engagées, de capitaux propres en fonction des risques de marché et des risques de crédit auxquels elles s’exposent. Mais ces quantités sont pondérées par le niveau de risque pris ; or, la mesure du risque est en général effectuée par la mesure du risque des deux dernières années. En réalité, il s’agit de gestion dans le rétroviseur : plus l’économie s’améliore, plus les risques de marché et de crédit s’amenuisent, ce qui augmente mécaniquement la quantité de crédit ou de risque de marché possible pour des capitaux propres identiques. Cette économie développe l’endettement en incitant les ménages et les entreprises à emprunter davantage, encouragés par l’amélioration de la situation. Cette procyclicité avérée conduit à une situation explosive, car le crédit et les risques de marché se développent trop vite.

Inversement, en situation de crise, le niveau de risque mesuré augmente. Par conséquent, les capitaux propres exigés des banques sont plus élevés pour une quantité de crédit ou de risque de marché identique : étant donné qu’elles ne peuvent pas augmenter leurs capitaux dans une telle conjoncture, les banques distribuent moins de crédit ou soldent leurs positions de marché et aggravent la crise.
Il faut donc remédier à cette procyclicité, les propositions de Bâle III s’y attachent avec les coussins anti-cycliques.

En outre, il est demandé à juste titre de développer le provisionnement dynamique ; les normes IFRS interdisaient aux banques de le faire, alors que le provisionnement du risque leur aurait permis de pouvoir faire face à l’émergence du risque tout en évitant une pénurie de capitaux propres. Les décideurs devront mener cette démarche de modification des normes prudentielles et comptables à son terme.

Enfin, si par malheur il était demandé aux banques de disposer de la totalité des crédits engagés sur plus de cinq ans sous forme de dépôts bancaires de plus de cinq ans, ce que la Banque de France et l’ACP ne souhaitent pas, le métier bancaire perdrait une partie de son sens et la titrisation deviendrait reine : nous obtiendrions ainsi l’effet exactement inverse de notre objectif de départ.

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Eléments de réflexion pour le développement d’une banque de détail

Le marché de la banque de détail est aujourd’hui saturé en Europe, et plus particulièrement en France avec un taux de bancarisation de plus de 98%. Ceci se traduit par une difficulté structurelle des banques à faire croître leur PNB et ceci d’autant plus dans un marché dont le taux de croissance tant économique que démographique est particulièrement faible.

La seule possibilité de croissance pour les banques de détail est alors de prendre des parts de marché les unes aux autres, exercice particulièrement difficile dans un marché bancaire qui restait assez figé jusqu’à maintenant.

Cependant, avec la crise de 2008 et ses effets sur l’image des banques auprès des consommateurs, ainsi qu’avec la généralisation des effets de la révolution technologique en cours, un mouvement autour du consommateur se met progressivement en place. Or tout mouvement en profondeur peut permettre de remettre en cause les positions acquises.

Au-delà des impacts de la crise financière, la révolution technologique induit deux révolutions qui touchent aujourd’hui profondément le métier de banque de détail en modifiant les relations entre banque et client et banque et fabricant de produits :

La révolution technologique donne au client un nouveau pouvoir dans sa relation avec sa banque

Mieux informé, plus exigeant, le client bancaire qui a trouvé une certaine facilité dans la consommation de produits et services bancaires avec les nouvelles technologies peut aujourd’hui plus facilement qu’hier comparer, utiliser plusieurs enseignes, voire changer de banque en fonction de l’image, des prix ou de la qualité de ces dernières.

La révolution technologique donne également un pouvoir au distributeur sur le producteur

Les nouvelles technologies modifient profondément l’équilibre des relations entre la banque et son client, mais elles modifient tout autant, la relation entre le producteur et distributeur de produits et services bancaires, en donnant un net avantage au distributeur sur le producteur.

Ces deux mouvements vont profondément bouleverser les équilibres du secteur, et l’intérêt de chacun des acteurs bancaires sera d’être en anticipation de ces mouvements, car ils offrent aux banques qui sauront les anticiper, une occasion unique de prendre plus facilement des parts de marché. Dans un environnement en mouvement fort et rapide, le risque de perdre des parts de marché est plus grand et l’opportunité d’en gagner n’a jamais été aussi forte.

D’où l’intérêt de bien prendre la mesure de ces deux révolutions et de bien prendre la crête de la vague.

1er mouvement de fond: la révolution client

Le client peut désormais, et de plus en plus facilement, acheter tous les produits et services bancaires de son domicile, sans se déplacer en agence. Il peut comparer les services offerts par chacun et les prix pratiqués. Il est encouragé dans ce choix par le développement rapide de l’e-commerce qui permet aujourd’hui d’acheter via internet tous les produits de consommation courante (vêtements, décoration …) mais aussi les loisirs (musique, livre,…) et même les services (ménage, cours des enfants, voyages…).

Il n’y a aucune raison que les produits et services bancaires restent en retrait de ce mouvement, alors même qu’ils sont dématérialisés. En outre, l’e-commerce est le seul secteur à ne pas subir les effets de la crise.

Dans ce cas, quelles seront les conséquences et impacts sur l’organisation, les métiers bancaires et la configuration et rôle des agences.

  1. Les clients ne viendront plus en agence pour des opérations simples et par conséquent, toutes les opérations transactionnelles et de flux ne se feront plus que depuis le domicile du client ainsi que par téléphone, ou par internet ou éventuellement directement sur les GAB. En conséquence, les métiers liés aux opérations transactionnelles et aux ventes simples se réduiront progressivement. Etre guichetier ou même commercial sans portefeuille dans une agence ne sera plus un métier demain. Seuls des métiers de responsables de clientèle (gestionnaire d’un portefeuille de clients), junior et senior, subsisteront.
  2. D’une part, l’agence traditionnelle devra être repensée comme étant également une e-agence, et chaque commercial devra développer les techniques et compétences pour être en mesure de réaliser des ventes simples, rapides, par téléphone avec des clients se déplaçant peu ou pas du tout. Les centres d’appel et autres banques multimédia n’ont pas la capacité de réaliser toutes les opérations distantes des banques et surtout n’offrent pas de relations personnalisées. Cela sera le rôle des agences, et de chaque commercial, d’être, chacun à son niveau et sur son fonds de commerce une petite e-agence, avec les impacts d’outils et d’organisation que cela nécessite.
  3. D’autre part, les besoins du client nécessiteront un développement rapide et important du niveau de compétence de chaque commercial. D’autant que de très nombreux clients montent leur niveau d’exigence, que certains sont de plus en plus informés et que tous attendent en l’exprimant de plus en plus fortement des conseils plus appropriés et personnalisés de leur banquier. Le client aura toujours besoin, à certains moments clé, de conseils à valeur ajoutée, c’est-à-dire pour les opérations patrimoniales importantes pour lui, à impacts financiers, juridiques ou fiscaux complexes, opérations qui nécessiteront un rendez-vous en face à face. De plus en plus, ces rendez-vous ne seront plus que les seules occasions du client de se déplacer dans une agence. Il sera donc essentiel de développer un niveau d’expertise en matière de montage et d’assemblage de produits et services très élevé. Les commerciaux devront alors être en mesure de trouver et proposer les montages ad hoc et de bien conseiller leur client, mais aussi au préalable d’avoir bien identifié et compris le besoin du client et de son foyer. De cette capacité à comprendre et proposer des ensembles de produits et services adaptés aux besoins de chaque client dépendra notre capacité à accompagner cette révolution client, et à faire la différence parmi les acteurs bancaires.
    Il s’agit ici de vendre mieux, et c’est en faisant mieux que l’on vendra plus, sans travailler davantage mais en travaillant autrement, avec plus de connaissance des clients, mais aussi de l’ensemble de la gamme des produits et services offerts, des assemblages et des montages possibles.
    Les liens entre producteur et distributeur peuvent ainsi se distendre, préfigurant ainsi dans certains cas la fin de l’intégration de tous les métiers dans un même groupe bancaire ou, pour un groupe bancaire intégrant banquiers-distributeurs et producteurs, l’organisation progressive de l’ouverture parallèle et négociée de son réseau banquier-distributeur à d’autres partenaires producteurs et de ses producteurs à d’autres banquiers-distributeurs.
    La fonctionnalité recherchée par le client prime ainsi peu à peu sur le produit à vendre, poussant le distributeur à assembler au mieux pour le client des bouquets composés des produits et services ad hoc, fabriqués, le cas échéant, par des producteurs divers et variés.
    Dans ces deux révolutions client et distributeur, les changements seront rapides et profonds. La capacité à nous adapter dépendra d’un maillon essentiel dans les entreprises de distribution à réseau comme les banques de détail. Ce maillon, c’est est le manager de proximité, le directeur d’agence. Pour qu’il réussisse pleinement son travail d’accompagnement auprès de ses équipes et d’adaptation des méthodes de travail à ces évolutions, il est nécessaire de renforcer son autonomie, ses capacités d’initiatives. Ces dernières sont d’autant plus nécessaires que le banquier-distributeur est encore davantage entrepreneur qu’auparavant. Il lui faut créer des solutions en « one to one », pour chaque client, mais en étant organisé de la façon la plus industrielle possible. Le taylorisme de la vente des produits aux clients par le distributeur cède ainsi la place aux équipes légères, habiles et entrepreneuriales, appuyés par des organisations elles-mêmes très industrialisées.
  4. La révolution client ne se traduira pas par une spécialisation produit des commerciaux, les clients en effet attendent de leur conseiller une relation globale et personnalisée.
    Au contraire, la révolution client développera une expertise de chaque commercial sur l’ensemble de la gamme pour pouvoir apporter une réponse complète et globale aux besoins des clients. Il s’agit ici de se rapprocher un peu des métiers de gestion de patrimoine, tout en concentrant ces derniers sur les clients à plus fort patrimoine. Il sera nécessaire de développer la formation des commerciaux des agences pour qu’ils deviennent d’excellents généralistes et de développer, en appui des commerciaux, de l’expertise produit ou solution à distance, au siège par exemple.
    L’enjeu de la révolution client pour une banque de réseau est de passer d’une approche centrée sur le produit à une approche centrée sur le client afin de ne pas perdre la bataille du « consom’acteur ». Il faudra donc être en mesure de lui apporter de la valeur ajoutée avec des généralistes, compétents, aguerris, appuyés par des spécialistes produits ou solutions en ligne au siège afin d’apporter le plus rapidement possible la meilleure combinaison possible au client. Tout en faisant converger simultanément les modèles d’agences physiques et ceux des e-agences, avec des commerciaux attitrés, en mesure de vendre, en tant que de besoin, à distance.

2ème mouvement de fond : la révolution distributeur

L’économie classique est une économie tirée par le produit. La chaîne de valeur classique est celle qui part du fabricant, qui propose ses produits à des distributeurs, qui eux-mêmes vendent ces produits à leurs clients.

La révolution technologique en cours entraîne une inversion de cette chaîne. On vend aujourd’hui, en effet, moins de téléphones portables que des solutions ou des forfaits donnant accès à des services qui comprennent les appareils. Dans le même esprit IBM s’est massivement retiré de la production des machines pour se concentrer sur la vente de solutions. Le cloud computing se développe. Le service du transport automobile tendra peut être à se substituer peu à peu à la détention en propre de véhicules.

Dans cette inversion de la chaîne, celui qui connaît et fidélise le client devient davantage maître du jeu. Cette révolution donne ainsi aux réseaux de distribution une place de choix, une place nouvelle, de par la maîtrise de la connaissance du client qu’offrent le savoir-faire et la technologie du distributeur.

En effet, les données clients, si prec1euses, sont maintenant non seulement stockées, mais analysées, transformées, et peuvent être de plus en plus traduites en trajectoires de consommation, attentes clients potentielles, événements de consommation. La maîtrise de ces données permet ainsi une véritable gestion de la relation client (Customer Relationship Management : CRM). Ce sont autant d’éléments dont ne disposent pas les producteurs et qui permettent d’équiper et de répondre aux attentes des clients dans de meilleures conditions. En passant d’une économie du produit, à une économie fondée sur la relation client, qui recherche la valeur client, la fonctionnalité pour le client, le distributeur fera la différence vis-à-vis de ses concurrents, mais aussi des fabricants. Pour cela il devra utiliser cette connaissance et se mettre en situation de proposer une offre spécifique et adaptée à chaque client. Les commerciaux bancaires, seront ainsi responsables de la mise en place, avec leur client, de la solution, de la combinaison de produits et de services, qui convient le mieux, en agissant en conseil avisé non pas pour le compte de, mais avec son client « consom’acteur » ici encore.

Cela implique de développer encore davantage les systèmes de connaissance clients, mais aussi et surtout se mettre en capacité de proposer les meilleurs combinaisons de produits et services en fonction de chaque client. Cela peut aller bien entendu jusqu’à proposer des produits non conçus par le Groupe bancaire auquel appartient le commercial. La fonction du distributeur est alors d’être un monteur de solutions adaptées, un assembleur intelligent et pertinent des produits et services co-choisis avec le client.

Les liens entre producteur et distributeur peuvent ainsi se distendre, préfigurant ainsi dans certains cas la fin de l’intégration de tous les métiers dans un même groupe bancaire ou, pour un groupe bancaire intégrant banquiers-distributeurs et producteurs, l’organisation progressive de l’ouverture parallèle et négociée de son réseau banquier-distributeur à d’autres partenaires producteurs et de ses producteurs à d’autres banquiers-distributeurs.

La fonctionnalité recherchée par le client prime ainsi peu à peu sur le produit à vendre, poussant le distributeur à assembler au mieux pour le client des bouquets composés des produits et services ad hoc, fabriqués, le cas échéant, par des producteurs divers et variés.

Dans ces deux révolutions client et distributeur, les changements seront rapides et profonds. La capacité à nous adapter dépendra d’un maillon essentiel dans les entreprises de distribution à réseau comme les banques de détail. Ce maillon, c’est est le manager de proximité, le directeur d’agence. Pour qu’il réussisse pleinement son travail d’accompagnement auprès de ses équipes et d’adaptation des méthodes de travail à ces évolutions, il est nécessaire de renforcer son autonomie, ses capacités d’initiatives. Ces dernières sont d’autant plus nécessaires que le

banquier-distributeur est encore davantage entrepreneur qu’auparavant. Il lui faut créer des solutions en «one to one», pour chaque client, mais en étant organisé de la façon la plus industrielle possible. Le taylorisme de la vente des produits aux clients par le distributeur cède ainsi la place aux équipes légères, habiles et entrepreneuriales, appuyés par des organisations elles-mêmes très industrialisées.

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Banque Crise économique et financière

La crise financière : du neuf avec du vieux

Dossier : les institutions financières dans la crise

Les crises financières se répètent, montrant à chaque avènement une similarité fondamentale de leurs origines et de leur déroulement, mais aussi leur caractère spécifique. Toute crise financière prend l’une au moins des trois formes canoniques que l’histoire nous a fait connaître régulièrement depuis le XIXe siècle. Souvent elle prend chacune des trois formes successivement ou simultanément. L’analyse qui suit s’inspire notamment des travaux de Michel Aglietta et des économistes de la Banque des règlements internationaux.

La première forme de toute crise bancaire, aujourd’hui comme hier – on peut même dire que c’est la forme la plus ancienne de crise –, est la crise de spéculation. Pourquoi les actifs patrimoniaux (actions, immobilier, or, etc.) peuvent-ils faire l’objet de bulles spéculatives ? Parce que leur prix, contrairement à celui d’un bien ou d’un service industriel ou commercial reproductible, ne dépend pas de leur coût de revient, de ce que les économistes appellent leur coût marginal. C’est pourquoi il peut s’éloigner fortement de leur prix de fabrication.

Asymétries

Le prix d’un actif financier dépend en fait fondamentalement de la confiance que l’on place soi-même dans la chronique des revenus futurs qu’il peut engendrer, une chronique promise par son émetteur. Mais la détermination du prix dépend aussi de ce que chacun anticipe quant à la confiance des autres accordée à cette promesse. Chacun raisonnant de la sorte.

Pour peu que les informations ne soient pas bien partagées (entre le prêteur et l’em-prunteur, l’actionnaire et le management, ou entre les acteurs de marchés eux-mêmes) et que le futur soit difficilement probabilisable, ces asymétries d’informations et cette incertitude fondamentale favorisent le mimétisme des acteurs. Il est alors, en effet, très difficile de connaître la valeur intrinsèque de l’actif considéré, et, de ce fait, de parier sur elle. En ce cas, le sens du marché est donné par les autres, car il est le pur produit de l’expression de l’opinion majoritaire qui se dégage. Les acteurs s’imitent rationnellement, afin de tenter d’anticiper et de jouer les tendances du marché, de façon totalement autoréférentielle. C’est ainsi que peuvent se développer des bulles spéculatives fortes et durables. Ces bulles finissent par se « crever » soudainement, au moment du retournement de l’opinion majoritaire, dans un mouvement encore plus fort que celui qui a caractérisé la phase précédente.

Le sens du marché est le pur produit de l’expression de l’opinion majoritaire qui se dégage.

Euphorie

La deuxième forme, la crise de crédit, vient quant à elle du fait que, dans une longue période de croissance, tous (banques et emprunteurs) oublient progressivement la possi-bilité de survenance des crises et finissent par anticiper une expansion sans limite. Dans cette phase euphorique, les prêteurs diminuent dangereusement leur sensibilité au ris-que et le niveau de levier (dettes sur niveau de richesse ou de revenus pour les ménages ou d’actif net pour les entreprises) finit par atteindre des seuils que tout observateur objectif est amené à considérer comme déraisonnable. Et ce phénomène s’amplifie considérablement encore lorsque les prêteurs apprécient la solvabilité des emprunteurs non plus à l’aune de leurs revenus futurs probables, mais à l’aune de la valeur antici-pée des actifs (actions ou immobilier notamment) financés ou qui servent de garantie. Enfin, bien souvent, pendant cette phase, ils acceptent, par le jeu concurrentiel, des marges qui ne couvriront pas le coût du risque de crédit à venir. La situation financière des agents économiques se révèle extrêmement vulnérable lorsque le retournement conjoncturel intervient. Aussi, au moment de la crise, les prêteurs (banques et marchés) reconsidèrent-ils brutalement le niveau de risque encouru, et par un effet symétrique du précédent, inversent-ils fortement leur pratique d’attribution du crédit, tant en termes de volume que de marge, jusqu’à provoquer un credit crunch – ou resserrement du cré-dit –, qui va lui-même amplifier la crise économique qui l’a suscité.

Défiance

Troisième forme canonique de la crise : la crise de liquidité. Lors de certains dérou-lements dramatiques des crises financières, une défiance contagieuse apparaît. C’est typiquement le cas dans la crise financière et bancaire que nous connaissons aujourd’hui. Cette défiance induit pour certaines banques une course fatale de leurs clients aux retraits des dépôts (ce que les spécialistes appellent un « bank run »).

Elle peut également conduire à une raréfaction, voire une disparition, de l’intention des banques de se prê-ter entre elles, de par la crainte de faillites bancaires en chaîne. Cette illiquidité du marché du financement interbancaire – sans intervention des Banques centra-les en tant que prêteurs en dernier ressort – produit les faillites tant redoutées. En outre, d’autres formes d’illiquidité peuvent se produire. Certains marchés financiers, liquides hier, peuvent se révéler soudainement illiquides, tant la notion de liquidité de marché, telle que l’a analysée André Orléan, est là encore hautement autoréférentielle. Un marché n’est liquide que si tous les acteurs pensent qu’il l’est. Si une méfiance sur sa liquidité s’installe, tous les acteurs se trouveront alors vendeurs pour sortir de ce marché, pro-voquant du même coup, de façon endogène, son illiquidité. Dans la crise actuelle, le cas le plus emblématique est le marché des ABS (asset-backed securities, en français « titres adossés à des actifs », c’est-à-dire fondamentalement les actifs titrisés).

Un marché n’est liquide que si tous les acteurs pensent qu’il l’est.

Une chose entraîne l’autre

Ces trois types de crises s’entrelacent souvent et s’entraînent mutuellement dans une situation qui devient alors critique. À titre d’exemple, le crédit peut se développer trop rapidement, de par la croissance elle-même anormalement élevée des prix des actifs patrimoniaux qui servent de garantie à ces crédits. Et les prix de ces actifs s’emballent eux-mêmes, car des achats additionnels sont permis par des crédits plus faciles. On obtient là un phénomène de divergence auto-entretenue et potentielle-ment durable dans des marchés qui ne s’équilibrent pas par eux-mêmes à des niveaux « normaux ». De même, la crise de liquidité est-elle engendrée, par exemple, par une crainte soudaine sur la valeur des créances bancaires et des actifs financiers que les établissements financiers détiennent.

À la recherche de liquidité, les banques vont alors moins financer l’économie et tenter de céder leurs actifs. Ce qui aggrave à son tour la crise spéculative comme la crise du crédit. La grande crise qui a commencé concrètement en 2007 est, comme les crises précédentes, la combinaison de ces trois formes. Une bulle spéculative immobilière tout d’abord, notamment aux États-Unis, au Royaume-Uni et en Espagne. Une crise du crédit ensuite, due à une hausse dangereuse du taux d’endettement des ménages dans ces mêmes pays et à un effet de levier très élevé des banques d’investissement, des entreprises en LBO et des hedge funds notamment. Une crise de liquidité, enfin, des marchés de produits de titrisation et du refinancement interbancaire, due aux perturbations issues de la faillite de Lehman Brothers. Chaque crise renforçant les deux autres, dans un processus auto-entretenu.

Ce qui ne se voit pas

La composante idiosyncratique de la crise actuelle, quant à elle, repose sur le déve-loppement rapide, ces dernières années, de la titrisation des créances bancaires.

La titrisation sort du bilan des établissements de crédit des créances bancaires sur des particuliers, des entreprises, comme des collectivités locales. Ces créances sont regroupées de façon souvent hétéroclite dans des supports eux-mêmes à fort effet de levier, supports revendus à d’autres banques, aux assureurs comme à des fonds de placement, c’est-à-dire in fine à tout un chacun.

La titrisation a permis un accrois-sement important du financement de l’économie mondiale, puisqu’elle autorisait les banques à réaliser bien davantage de crédits que si elles avaient dû les conserver à leur bilan. Mais cette technique a incité les banques qui l’utilisaient le plus (notam-ment aux États-Unis) à abaisser considérablement leur niveau de sélection et de suivi des emprunteurs et à accepter de prêter à des agents de moins en moins solvables, puisqu’elles n’encouraient plus aucun risque après titrisation. C’est ainsi, par exemple, que les encours de crédits subprime se sont multipliés, amplifiant considérablement la crise de crédit qui s’est fait jour après l’éclatement de la bulle immobilière.

La titrisation non régulée a ainsi considérablement aggravé la crise de crédit, mais aussi de liquidité. En effet, la difficile traçabilité de ces crédits et le mélange de bons et de mauvais crédits dans les mêmes supports, comme l’opacité et la complexité (CDO de CDO…) des produits titrisés ont, à leur tour, aggravé l’ampleur de la crise elle-même. Chacun n’ayant plus confiance dans la qualité, ni même dans sa compréhen-sion de ce type de placements, la liquidité s’est trouvée brutalement tarie. Par crainte des actifs ainsi détenus aux bilans des banques, voire des assureurs, cela a induit du même coup une crise de liquidité, notamment interbancaire, d’une violence que l’on pensait à jamais reléguée au passé. La difficulté de résoudre les problèmes ainsi sou-levés s’en est trouvée accrue pour les pouvoirs publics. La première leçon à tirer porte donc sur la dynamique réalisée sans régulation de la titrisation et sur le rôle que ce mécanisme doit jouer à l’avenir dans l’activité des banques.

Imposture

Élément important, les agences de notations, fortes de modèles mathématiques fon-dés sur des hypothèses restrictives mal appréciées et sur l’analyse exclusive des séries passées, ont donné un label de qualité (note AAA) à des tranches des supports en question. Or, ce label s’est révélé de très piètre qualité au fur et à mesure du dérou-lement de la crise. Ces notes, qui ne visaient d’ailleurs pas le risque de liquidité, ont conduit nombre d’investisseurs, y compris bancaires, à se rassurer à bon compte et finalement à tort sur la qualité de leurs actifs financiers, sans beaucoup s’interroger sur les raisons pour lesquelles un placement coté AAA pouvait être si bien rémunéré. Il y a là une réforme incontournable à prévoir pour redonner à ces agences à la fois un sens objectif à leur mission et une indispensable crédibilité.

L’entremêlement des trois formes canoniques de la crise financière et des éléments spécifiques de la crise actuelle explique la gravité extrême de la situation, avec son cortège de banques en détresse, de panique des investisseurs, de credit crunch en cours et, finalement, de crise économique sévère. Seules les fortes actions des pouvoirs publics, au moment même où chacun doute de tous les autres, ont pu récemment commencer à détendre quelque peu le marché interbancaire et à éviter une explosion du système financier dans son ensemble. Reste maintenant à prendre du champ pour contrer les conséquences économiques de la crise financière et bancaire et pour éviter que l’on ne se retrouve dans une situation aussi critique à relativement court terme.

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Banque Finance

Pour le retour des pools bancaires

La crise financière et bancaire, qui n’a pas encore connu son épilogue, a, sinon déclenché, à tout le moins accéléré la très sérieuse crise économique mondiale en cours.

Par un phénomène d’accélérateur financier, bien mis à jour par Ben Bernanke, l’actuel Président de la Fed, lorsqu’il était professeur d’économie, la crise financière peut conduire à aggraver la crise économique par le biais notamment d’une restriction de la demande comme de l’offre de crédit. Cette contraction est alors due à la baisse de la richesse des emprunteurs (dévalorisation des actifs des entreprises et des patrimoines immobiliers et en actions des ménages) et de la valeur des gages (collatéraux) que les banques peuvent prendre à l’octroi du crédit.

La crainte de la hausse du défaut des emprunteurs induite par la crise économique peut conduire également les banques à freiner leur production de crédits, anticipant avec raison qu’un ralentissement de la croissance rend plus vulnérables les emprunteurs les plus endettés, ménages comme entreprises.

Bien entendu, l’affaissement de la demande et de l’offre de crédit s’avère alors souvent d’autant plus brutal que la période précédente a été euphorique et a amené les banques et les emprunteurs à laisser s’accumuler des situations financières tendues et se développer des conditions ne rémunérant pas correctement le risque de défaut futur. Et ce retournement du crédit conduit à approfondir la crise économique puisque, volontairement pour réduire leur endettement ou involontairement parce qu’ils obtiennent moins de crédit qu’ils ne le désirent, les ménages consomment moins et les entreprises réduisent leurs investissements comme leur Besoin en Fonds de Roulement. Puis, ce phénomène s’auto-entretient, puisque, à son tour, cette moindre demande réduit plus fortement encore la croissance et contraint d’autres agents économiques, en augmentant par conséquent leurs difficultés à rembourser leurs crédits.

Ajoutons encore que la crise bancaire due aux dévalorisations massives d’actifs au bilan des banques, impactant leurs capitaux propres et engendrant une crise de liquidité par manque de confiance entre les banques elles-mêmes, réduit encore les possibilités des établissements financiers de soutenir leur rythme antérieur de distribution de crédits.

Dans de nombreux pays, les pouvoirs publics réagissent afin de tenter de contrecarrer cet enchaînement fatal. Ils facilitent, par l’octroi de leur garantie, le refinancement interbancaire, et injectent des capitaux propres dans les banques qui en connaissent le besoin, afin qu’elles ne soient pas trop fortement contraintes par les ratios prudentiels dans leur offre de crédit. En France, en outre, les pouvoirs publics ont renforcé les systèmes de garantie des crédits octroyés aux entreprises par les banques ou les possibilités de cofinancement, par le biais d’OSEO, pour permettre d’éviter de voir se réduire le financement des entreprises.

Cette intervention publique nous semble parfaitement appropriée et nécessaire. Mais elle ne répond pas à un autre phénomène qui amène les banques à se méfier les unes des autres, non plus ici dans leur refinancement croisé, mais dans le maintien de leurs encours de crédit auprès des entreprises multi-bancarisées.

Les banques font face à une incertitude – qui peut être destructrice – liée à leur situation de non coordination explicite, alors qu’elles sont mutuellement concurrentes et complémentaires. Elles sont en effet concurrentes, car elles luttent pour prendre des parts de marché dans le crédit des entreprises saines ou pour réduire leurs concours à temps dans les entreprises dont la situation est fortement compromise ; mais également complémentaires, car en cas de retournement de conjoncture, si l’une des banques importantes d’une entreprise, fut-elle saine, décide de se retirer en coupant ses lignes de crédit, les autres peuvent subir des pertes sur les crédits antérieurement accordés, car l’entreprise peut alors périr par manque de financement. Aussi, chaque banque ne peut-elle juger des lignes à accorder ou à maintenir par sa seule analyse des perspectives de solvabilité de sa cliente. Elle doit intégrer dans sa décision son anticipation de ce que vont faire les autres banques.
Sans coordination organisée, l’équilibre se fait naturellement par des niveaux conventionnels, donc acceptées de facto par toutes les banques, de ratios « normaux » d’endettement et de rentabilité.

Par temps troubles, comme ceux liés à un fort retournement de conjoncture, aujourd’hui aggravés encore par la puissante crise bancaire et financière, ces conventions ne sont plus stables et la prévision quant aux comportements des autres banques devient plus incertaine. Il peut alors être rationnel pour une banque, à titre individuel, craignant que les autres commencent à rationner le crédit pour une entreprise donnée, d’être la première à le faire. La somme de ces rationalités individuelles conduisant rapidement à un désastre collectif.

Or, si, en cas de problème bancaire avéré, une entreprise peut se placer sous la protection d’une procédure collective (procédure dite de sauvegarde), cette procédure n’en reste pas moins publique et peut laisser des traces, en termes de réputation. Les pouvoirs publics français ont très récemment mis au point également une possibilité de médiation auprès des banques par un médiateur désigné par le Gouvernement. C’est utile, mais ponctuel. Pourquoi, en outre, ne pas revenir autant que nécessaire, et au moins temporairement, à un mode d’organisation explicite de la coordination interbancaire – qui a été balayé par la dérégulation financière les années 80 -, le pool bancaire ? Si les pools bancaires, à l’époque, étaient, pour les banques jugés peu incitatifs à se faire concurrence et apporter les meilleures conditions de crédit aux entreprises, ils avaient l’avantage certain de réduire fortement les effets pervers de l’asymétrie d’information et de la défiance contagieuse présentés ci-dessus.

Il nous semblerait utile, voire salutaire, qu’aux côtés des indispensables interventions publiques, des solutions privées, telles que celles présentées ici, soient recherchées, pour contribuer au mieux à éviter un fort rationnement du crédit, conduisant inéluctablement sinon à une crise économique plus violente encore.
 

Pour le retour des pools bancaires – Les Echos 2009 02 04

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Banque Conjoncture Politique Economique

Sortir du cercle vicieux bancaire

La crise financière et économique conduit nombre de banques dans le monde à connaître des pertes. Or elles ne peuvent lever de nouveaux fonds propres sur le marché financier car les investisseurs craignent que la santé des banques ne se détériore encore. Afin de respecter leur ratio de solvabilité (Bâle 2), elles sont donc contraintes de réduire leurs engagements, pour les faire revenir au multiple maximum réglementaire (12.5 fois) de leurs capitaux propres. Les Etats interviennent alors en entrant directement au capital des banques, suppléant ainsi le marché, et contrecarrent ainsi au mieux un crédit crunch qui serait sinon inéluctable.

Si cet enchaînement est bien connu, Bâle 2 en provoque un autre moins bien perçu, pourtant dangereux. Même lorsque les banques ne sont pas en pertes, par gros temps elles sont conduites à réduire leurs crédits et leurs positions sur les marchés. La crise financière et économique induit en effet une augmentation de la valeur calculée des engagements au bilan des banques. Il s’agit pas en l’occurrence des engagements nominaux, mais des engagements pondérés par le risque qu’ils représentent (Risk Weighted Assets : RWA).

Ce risque est mesuré par la volatilité, pour les positions sur les marchés financiers, et par la probabilité de défaut, pour les crédits. Dans les 2 cas, le calcul du risque est fondé sur les événements du passé récent. La constatation de la baisse du prix des actifs financiers et de l’augmentation de leur volatilité accroît, en effet, la valeur des engagements pondérés par leur risque et entraîne du même coup une augmentation du niveau exigible de fonds propres. De même, la dégradation de la notation des emprunteurs due à la crise économique accroît-elle mécaniquement la valeur des crédits des banques pondérés par leur risque, donc à nouveau leur besoin de fonds propres.

Or, si parce que le marché des actions ne le permet pas comme aujourd’hui, les banques ne peuvent procéder à des augmentations de capital pour rétablir leur ratio, elles ne peuvent que réduire leurs positions sur les marchés, en vendant une partie des actifs financiers qu’elles détiennent. Ce faisant, elles aggravent la baisse des marchés et leur volatilité, provoquant ainsi une nouvelle augmentation de leur valeur en risque. De même du côté des crédits, elles ne peuvent que réduire leurs prêts, renforçant alors la gravité de la crise économique et, de fait, aggravent ainsi la fragilité des acteurs économiques, donc la valeur en risque des encours de crédits existants. C’est là que le cercle vicieux se boucle parfaitement !

Bien entendu, face à ce risque de dégradation sans fin du prix des actifs et de l’économie, les Etats ont heureusement réagi très rapidement en investissant directement au capital des banques ou en garantissant certains de leurs actifs risqués, voire en rachetant directement ces actifs.

Cela est absolument nécessaire et salutaire, mais l’action qui contribuerait à rompre ce cercle vicieux au moment même où il se forme serait de réviser d’urgence les modes de calcul des engagements en risque des banques, en faisant cesser leur inquiétante pro-cyclicité, puisqu’ils sont largement fondés sur les risques récemment constatés. Ou bien, en conservant les mêmes méthodes, de moduler de façon anticyclique le niveau de capitaux propres exigés en face des engagements ainsi calculés. Alors qu’aujourd’hui, lorsque l’économie et les marchés vont bien, avec des capitaux propres inchangés, les banques peuvent prendre de plus en plus de risque, renforçant ainsi la possibilité d’un emballement. Et inversement en cas de retournement de la conjoncture et des marchés. Il serait évidemment préférable, eu égard aux mécanismes vus ci-dessus, d’exiger progressivement plus de capitaux propres lorsque tout s’améliore et a minima un maintien au même niveau lorsque tout se dégrade comme aujourd’hui.

Cette réforme nécessaire, même si elle n’est pas suffisante, nécessite un accord international (Bâle 2 en est un), alors que les Etats interviennent nationalement. C’est pourquoi aujourd’hui, la profondeur de la crise commande aux Etats d’agir sans attendre. Cependant, avec un parallélisme certain, les normes IFRS, elles-mêmes fortement pro-cycliques, ont bien été assouplies dès la fin de 2008. Or l’urgence d’une révision des normes d’exigence de capitaux propres bancaires s’impose également.

La nationalisation progressive des banques ou l’investissement à leur capital de fonds empruntés par les Etats eux-mêmes sont évidemment indispensables, mais ne peuvent être une solution de long terme. Il faut y associer a minima une réforme structurelle du calcul des Fonds Propres bancaires exigés par Bâle 2.