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Banque Conjoncture Crise économique et financière

La voie du redressement français

Le prochain gouvernement devra maintenir la politique de l’offre et réduire les dépenses publiques. Ce sont les seuls moyens de relancer la consommation, le moral et la confiance des Français, plaide Olivier Klein.

C’est un fait maintenant bien établi. Nos finances publiques sont en danger. La dégradation de la note de la France par Moody’s en est un signe à ne pas sous-estimer. La précipitation pourrait inciter à monter les impôts tout d’abord et à rechercher la maîtrise des dépenses ensuite. Ce serait une erreur lourde de conséquences pour l’avenir.

Conserver la politique de l’offre

Le futur gouvernement devra s’empresser de protéger la politique de l’offre. Elle facilite la croissance par la recherche d’une meilleure compétitivité qualité/prix et d’une meilleure attractivité. Elle ne doit pas être abandonnée ni écornée. Elle a eu ces sept dernières années des effets très positifs, dont la remontée du taux d’emploi.

Il est nécessaire de bien faire en sorte de préserver en France le développement, la croissance, les investissements des entreprises à valeur ajoutée, ainsi que le travail qualifié lui-même. En n’aggravant pas, et même en réduisant, les systèmes existants de désincitation. Toute surtaxation à leur endroit incite à leur délocalisation.

Toute ponction fiscale et cotisations sociales excessives sur les entreprises comme sur les ménages, y compris aisés, induit des effets pervers à bas bruit, mais à long terme destructeurs.

Comme l’a montré l’INSEE, les entreprises de main-d’oeuvre peu qualifiée ne sont pas les seules à se délocaliser. Le travail qualifié et la production à valeur ajoutée aussi. Toute politique budgétaire doit l’intégrer. C’est essentiel pour l’économie française tout autant que pour les finances publiques. Toute ponction fiscale et cotisations sociales excessives – et trop élevées, comparativement aux autres pays semblables – sur les entreprises comme sur les ménages, y compris aisés, induit des effets pervers à bas bruit, mais à long terme destructeurs.

Maîtrise des dépenses publiques

Au niveau très élevé et très peu compétitif de nos prélèvements obligatoires, la trajectoire de l’indispensable reprise en mains de nos finances publiques ne doit pas aggraver cet état de fait. C’est donc la maîtrise des dépenses publiques qui a fait sérieusement défaut.

La trajectoire que dessinera la politique budgétaire du futur gouvernement devra ainsi se concentrer d’entrée de jeu sur l’abaissement des dépenses publiques sur PIB – elles aussi au sommet des pays de l’OCDE – pour faire baisser ce ratio, s’attacher à les rendre plus efficaces et les réallouer pour dégager les moyens d’investir davantage pour l’avenir. Ce sera le seul chemin pour rétablir la confiance des Français en l’avenir.

C’est pourquoi doivent ainsi être poursuivies et approfondies les réformes structurelles du type réforme complémentaire du chômage, pour inciter encore davantage à l’emploi, le taux d’emploi étant crucial pour la croissance comme pour les finances publiques. La réforme de la retraite pour garantir son équilibre par le réglage du nombre d’annuités à travailler pour assurer de ne pas ajuster à l’avenir sur le niveau de la retraite future, ce qui sinon pousse à épargner davantage. Les mesures visant à favoriser la quantité et la valorisation du travail, comme la prise de risque qu’il convient de mieux rémunérer. La réforme de la prise en charge par tous d’une (toute) petite partie des frais de médecine courante, pour responsabiliser chacun sur sa « consommation » de soins comme de médicaments, et éviter les mauvaises incitations ou les effets négatifs de l’aléa moral.

Millefeuille administratif

Ce retour indispensable de la confiance passera également par une réforme des administrations publiques et de leur gestion. Et par la lutte contre la sur-administration. Les réformes structurelles et de gouvernance des finances publiques de la Suède au début des années 1990 avaient sauvé la social-démocratie suédoise d’une dérive insoutenable.

Bref, la politique budgétaire devra présenter les caractéristiques indispensables qui permettront aux Français d’envisager enfin que cesse la fuite en avant que nous connaissons depuis des décennies : toujours plus d’impôts et de cotisations pour toujours plus de dépenses publiques – dont l’efficacité baisse – et de sur-administration, entraînant en fait toujours plus de déficits et de dette publique sur PIB, ainsi qu’un découragement et un sentiment d’impuissance.

Sans cela, l’épargne continuera d’être très élevée, la consommation et le moral, comme la confiance dans l’avenir, en berne. Et les pertes de production à valeur ajoutée et de travail qualifié menaçantes. Donc une économie et des finances publiques se détériorant, avec une protection sociale en danger. Le redressement durable des finances publiques en France ne peut pas passer par l’alourdissement supplémentaire des prélèvements obligatoires

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Banque Economie Générale

Quel avenir pour la banque de détail ?

La rentabilité des banques de détail est en question. Est-elle inéluctablement basse en France ? Quelques éléments de réflexion. La banque de détail a deux moteurs. Si l’un des deux ne marche pas, la rentabilité est compromise. La gestion de l’actif-passif, soit la gestion du risque de taux d’intérêt et de liquidité, est cruciale car les revenus liés aux prêts et aux dépôts (la marge nette d’intérêt) dépendent de la courbe des taux et de son évolution.
Comme tout bon commerçant, ici d’argent, la banque doit acheter un peu moins cher qu’elle ne vend. Or elle emprunte l’épargne des clients plutôt sur une base de taux court terme et, en France, prête plutôt sur une base de taux fixes à moyen-long terme. L’évolution de l’écart entre les taux longs et les taux courts est de ce fait un paramètre essentiel. La banque prend elle-même le risque de taux en permettant aux particuliers, comme aux petites et moyennes entreprises, de ne pas le subir. La banque doit donc bien mesurer, anticiper et gérer ce risque, ce qui a été différemment réussi par les groupes bancaires français ces dernières années avec le retour brutal de l’inflation et la montée des taux qui s’est ensuivie.

La capacité commerciale, un élément clé
Mais la banque de détail doit être également performante sur son deuxième moteur : sa capacité commerciale. La révolution numérique depuis des années en a modifié la donne. Le marketing ou l’offre en est un aspect. Mais les produits et services bancaires étant facilement et rapidement copiables et très réglementés, ils sont peu différenciés. En revanche, l’approche clients, l’organisation de la force commerciale, comme son mode de management, les choix de combinaison entre la présence physique et la banque « online », sont des éléments clés du succès plus ou moins grand des banques de détail.
La révolution numérique dans la banque peut conduire à réduire drastiquement le nombre d’agences en pensant que la banque se fera de plus en plus « online » sans conseillers. C’est une voie ardue en France, les banques y étant bien plus relationnelles (conseil) que purement transactionnelles (simples opérations du quotidien : virements, vérification de soldes…). Pour rentabiliser une banque purement en ligne, il faut parvenir à suffisamment équiper les clients sur une gamme élargie de produits et services. Celles qui y parviennent peu à peu ont donc besoin de plus en plus de conseillers et de sortir d’un modèle « online » pur.

Le numérique pour améliorer le confort client
De façon différente, il est possible, tout en rationalisant son réseau sans le réduire systématiquement pour autant, de se servir du numérique pour simultanément améliorer le confort du client et dégager du temps commercial en agence pour plus de proactivité, comme de valeur ajoutée apportée aux clients, de la part des conseillers. Ne rien changer en profondeur en revanche, en ignorant les effets puissants de la révolution technologique, ne peut servir de solution. Le temps du client en contact avec sa banque essentiellement grâce à son passage en agence est depuis longtemps révolu. Le coefficient d’exploitation (charges sur revenus) ne manquerait alors de s’élever au point d’étouffer la banque. Avec une chute fatidique des résultats à la clé.
La banque de détail répond au temps de l’immédiateté, de par ses services de paiement, mais aussi – et c’est ce qui en fait probablement son essence profonde – au temps long, de par ses conseils. Ils accompagnent les clients dans leurs projets de vie et d’entreprise, qui se préparent et se déroulent tous dans le temps. Ces conseils nécessitent tout à la fois de l’épargne, du crédit et de l’assurance, tous produits qui vivent dans la durée et qui exigent, quelle que soit la typologie de clients, de l’accompagnement. Le numérique doit donc être mis au service du confort du client et être utilisé pour maximiser le temps de conseil et sa valeur ajoutée. C’est une question de stratégie, de moyens et de systèmes d’incitation.

L’avenir de la banque de détail passe ainsi par une politique appropriée tant financière que de distribution, une excellente maîtrise opérationnelle de ces deux moteurs et une capacité à donner du sens et une forte motivation aux ressources humaines sur lesquelles repose in fine toute industrie de service. Dès lors, la banque de détail a de l’avenir.

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Banque

10 années de performances de la BRED : 2012-2022

Trajectoire BRED 2012-2022
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Banque

Les paradoxes de la crédibilité des banques centrales

Fin octobre, la BCE a maintenu le statu quo sur les taux d’intérêts directeurs. Christine Lagarde a alors précisé qu’une baisse, ou même son éventualité, était “totalement prématurée”. La politique monétaire n’échappe pas à la règle : en toute action, être considéré comme digne de confiance est essentiel. Cette crédibilité n’est toutefois pas exempte de certains paradoxes avec lesquels les banques centrales doivent composer. Analyse et décryptage de l’actualité monétaire.

En toute action, la crédibilité est essentielle. Elle permet plus facilement d’atteindre l’objectif souhaité car tous pensent que celui qui agit est digne de confiance. Dans la justesse du but recherché. Dans la détermination pour y parvenir. Comme dans le choix judicieux des moyens. Il en va ainsi tant dans le management des entreprises qu’en politique et bien évidemment en politique monétaire. Or, il existe en ce domaine des paradoxes qui ne contredisent en rien le principe ici énoncé, mais qui le complexifient.

Le premier réside dans le fait que les banques centrales, en se montrant crédibles dans les années 90 et la première moitié des années 2000, tant dans l’obtention d’une croissance économique régulière que d’une inflation basse (aidées en cela par la mondialisation et la révolution numérique), ont alors considéré qu’une longue période de bonne maîtrise conjointe de la croissance et de l’inflation entraînait la stabilité financière comme par surcroît, soit une évolution raisonnable des prix des actifs (actions et immobilier), comme du niveau d’endettement des acteurs économiques.

Or, la crise financière des années 2007-2009 a montré avec force qu’une trop grande période de taux d’intérêt longs trop bas -relativement au taux de croissance- conduisait aisément à des bulles financières. La crédibilité des banques centrales doit donc dorénavant dépasser ce premier paradoxe. Elle doit s’exercer simultanément sur les trois cadrans : croissance équilibrée, inflation maîtrisée et stabilité financière. Même s’il est loin d’être aisé de rendre ces trois objectifs compatibles à court terme, à moyen-long terme en revanche il est bien plus efficace en termes de croissance de n’en délaisser aucun.

Il est un deuxième paradoxe auxquelles sont confrontées aujourd’hui les banques centrales. Plus elles sont crédibles dans leur volonté de ne pas laisser s’installer de régime inflationniste, plus facilement et plus vite les anticipations d’inflation, tant des ménages que des entreprises, convergent vers l’objectif poursuivi, donc plus la politique monétaire est efficace. La capacité des banques centrales à ramener l’inflation au niveau désiré tient en fait à l’impact sur le niveau de la demande de la hausse de leurs taux directeurs -entraînant ainsi les taux longs-, mais aussi bien, par leur crédibilité, au maintien de l’ancrage des anticipations sur la cible d’inflation voulue. En cas contraire, la dérive des anticipations conduit à une indexation des prix sur les prix, des salaires sur les prix et des prix sur les salaires.

D’où vient alors le paradoxe ? Il tient à ce que cette crédibilité, si nécessaire et si utile, peut conduire les marchés financiers, anticipant le succès de la lutte contre l’inflation des banques centrales, à pousser trop tôt les taux d’intérêt longs à des niveaux plus bas, contrariant l’effet de l’arme des taux dans la lutte contre l’inflation. De même, parallèlement, en faisant baisser les taux longs à peine pensent-ils que les banques centrales ont terminé le cycle haussier de leurs taux directeurs. Or, historiquement des politiques monétaires relâchées prématurément ont souvent conduit à des rebonds ultérieurs significatifs et très dommageables de l’inflation. D’où ce que l’on constate actuellement dans la communication des banques centrales : affirmer qu’elles ne sont pas près d’abaisser leurs taux, voire même qu’elles peuvent encore les augmenter si besoin en était. Les banques centrales montrent ainsi leur détermination à ne pas fléchir prématurément pour les raisons objectives évoquées ci-dessus, comme par nécessité d’un jeu tactique avec les marchés. Elles ne doivent en effet pas leur laisser croire que la bataille est gagnée par avance, crédibilité aidant. En fait, à court terme, et tant que l’inflation sous-jacente reste trop élevée, seule une crise économico-financière forte pourrait amener les banques centrales à modifier leur communication et leur politique.

Ces paradoxes montrent, entre autres, que la politique monétaire est tout autant une science qu’un art.

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Banque Enseignement Finance

Olivier Klein, l’art du passage

Directeur général de Lazard Frères Banque et associé gérant, après avoir incarné la Bred durant plus de dix ans, Olivier Klein poursuit son enseignement et son travail d’auteur. Il a publié, il y a quelques mois, « Crises et mutations : petites leçons bancaires ». Sa lecture fluide est à savourer.

Olivier Klein, récemment nommé directeur général de Lazard Frères Banque, enseigne la macroéconomie financière et la politique monétaire à HEC, écrit de nombreux articles de stratégie bancaire, de politique monétaire, d’économie monétaire et de réformes structurelles, et participe à de nombreux colloques où il adore « frotter sa pensée » avec les plus grands économistes et les dirigeants des institutions financières. Enfin, il a publié il y a quelques mois un essai majeur chez Eyrolles et RB Édition, Crises et mutations : petites leçons bancaires. Il faut lire ce livre ! Olivier Klein a le sens de la formule et le goût des citations bien choisies. Surtout, ce professeur-banquier, à partir de son expérience de terrain, fort bien documentée, propose des analyses qui renouvellent la pensée stratégique. À titre d’exemple, comment changer sans casser ? Les adeptes de l’approche « parties prenantes » comme les partisans du respect de l’identité des entreprises y trouveront des arguments forts.

Au-delà des idées foisonnantes qui structurent ce livre, c’est cette capacité de l’auteur à agir, à formuler une pensée, et à enseigner qui retient l’attention. Olivier Klein est, à n’en pas douter, un « passeur » et notre société manque aujourd’hui de ce type de profils. Nous avons d’excellents chercheurs, qui publient dans les meilleures revues scientifiques, nous avons des dirigeants d’entreprise de très haut niveau, mais le problème du « passage » entre théorie et pratique comme celui entre recherche et pédagogie restent subtils et complexes.

Le parcours d’Olivier Klein, comme ses travaux sont, à maints égards, des exemples de « passage » réussi et peuvent nous éclairer sur l’importance de cette notion.

D’abord, parce que son parcours comme sa démarche dans ses articles de macroéconomie nous montrent comment la pratique s’enrichit des démarches scientifiques et des modèles produits par la recherche. À la lecture de son livre, on voit bien qu’il n’y a pas d’acte qui ne soit posé sans référence à ce qui apparaît comme un savoir. Chris Argyris, professeur à Harvard et l’un des théoriciens de l’apprentissage organisationnel, parlait d’« une théorie d’usage ». Ainsi, la pratique, si elle ne peut se résoudre à « rentrer » dans un seul paradigme, s’appuie obligatoirement sur des modèles, sur des théories.

Des sciences à la pratique

Encore faut-il être capable de transférer au moindre coût ces modèles dans la pratique. « Au moindre coût » signifie ici « en minimisant le risque d’une mauvaise interprétation des résultats scientifiques disponibles ». C’est ce que réussit, brillamment de surcroît, Olivier Klein. Cela n’est pas aisé, ne serait-ce que parce qu’un seul discours scientifique ne peut résoudre simultanément tous les problèmes posés au praticien. Cette difficulté se traduit souvent par une frustration qui porte certains à jeter le bébé avec l’eau du bain, c’est-à-dire à rejeter en bloc tout apport de la théorie et de la science, sous prétexte que celles-ci ne peuvent résoudre tous les problèmes du moment. C’est ici que réside l’apport du « passeur ». Il doit aider au passage entre les sciences et la pratique. Il doit choisir les aspects les plus performants de la théorie, proposer une interprétation rigoureuse des faits et enfin, participer au nuancement des catégories de la pensée. Il doit, en quelque sorte, proposer ce que nous appellerons une « leçon ». C’est-à-dire que sa démarche doit être analogue à celle des « bons essais ». On sait que les « bons essais » sont ceux qui, avec rigueur, choisissent certaines parties de théories pour les confronter sans complaisance à une situation particulière, située dans le temps et dans l’espace. Le « bon essai » doit aussi proposer de gommer avec rigueur certaines frontières entre les différentes sciences. Si celles-ci sont en effet structurées en termes de paradigmes, le « passeur » devra être à même de proposer une synthèse « négociée », c’est-à-dire nourrie d’influences diversifiées, combinant des échelles d’analyses multiples et orientée vers la prescription. Il ne s’agit donc pas d’une vulgarisation de la science car le « passeur » doit faire preuve d’une grande vigilance intellectuelle pour articuler dans une vision globale plusieurs référents théoriques, plusieurs éclairages et plusieurs habitudes d’interprétation propres à chaque pratique. Là aussi, c’est ce que réussit Olivier Klein, en particulier dans son livre, et cela manifeste une grande rigueur de pensée. Le Capitole est en effet proche de la Roche tarpéienne : le travail difficile de « traduction » risque de se transformer en récupération hâtive des dernières modes et en interprétations cursives de théories mal assimilées. Le « passeur » peut, s’il n’y prend garde, devenir un « vendeur de soupe ». C’est ce qu’évite, page après page, démonstration après démonstration, Olivier Klein.

Pour conclure sur la fonction de « passeur » d’Olivier Klein, je crois qu’il est important de souligner que ses textes nous éclairent certes, mais surtout, et c’est là un point majeur, qu’ils nous incitent à nous tourner vers le futur. Notre temps a peur de la modernité qui exclut, qui remplace l’homme, qui explore les confins, qui bâtit un ordre menaçant contre, apparemment, « le bon vieux temps ». La tentation est grande de la réaction et de la condamnation. Dans la pensée d’Olivier Klein, qui nous invite à habiter l’avenir, l’optimisme (ou le pessimisme) n’est jamais la question de fond. Il faut « simplement » comprendre notre monde, et nous engager alors pour exercer notre liberté à inventer des moyens nécessairement nouveaux ! Olivier Klein est sans conteste un « passeur » qui mobilise.

Revue Banque – Bernard Ramanantsoa
Article publié le 15 septembre 2023.

Références

  • Argyris Ch., avec des contributions de Moingeon B & Ramanantsoa B. (1995), Savoir pour agir. Surmonter les obstacles de l’apprentissage organisationnel, trad. de Loudière G.), lnterEditions.
  • Boutinet J.-P. (ed.) (1985), Du discours à l’action.
    Les sciences sociales s’interrogent sur elles-mêmes, Logiques Sociales, L’Harmattan.
  • Geertz C. (1986), Savoir local, Savoir global. Les lieux du savoir, Puf.
  • Cain T., Wieser C. & Livingston K. (2016), « Mobilising Research Knowledge for Teaching and Teacher Education », European Journal of Teacher Education, vol. 39, no 5, p. 529-533.
  • Gaussel M. & Rey O. (2016), « The Conditions for the Successful Use of Research Results by Teachers: Reflections on some Innovations in France », European Journal of Teacher Education, vol. 39, n° 5, p. 577-587.
  • Gaussel M., Gibert A-F., Joubaire Cl., & Rey O. (2017), « Quelles définitions du passeur en éducation ? »,
    Revue française de pédagogie, 201-2017, 35-39.
  • Munérol L., Cambon L. & Alla F. (2013), « Le courtage en connaissances, définition et mise en œuvre : une revue de la littérature », Santé publique, vol. 25, no 5, pp. 587-597.
  • Ward V. L., House A. O. & Hamer S. (2009), « Knowledge Brokering: Exploring the Process of Transferring Knowledge into Action », BMC Health Services Research, vol. 9.
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Banque Finance

Une vie de banquier

Ce professeur d’économie a transformé la BRED, qu’il a dirigée pendant plus de dix ans.

Il arrive légèrement essoufflé, s’excusant de son retard dans un grand sourire. Élégant dans son costume sombre et sa cravate en soie bleu ciel, Olivier Klein, le directeur général de la BRED, invite à entrer dans son bureau contemporain dominant la Seine et peuplé de statues africaines dont il fait la collection. Mais la vraie passion de cet amateur des arts premiers est la banque, et en particulier la sienne, qu’il dirige de main de maître depuis plus de dix ans, avec succès puisque le produit net bancaire a augmenté de 70% en une décennie. Ce patron est également professeur à HEC et auteur de nombreuses publications. Une vie bien remplie, « un accomplissement », dit-il, dont il est fier. Il peut ainsi passer des heures à parler des marchés mondiaux, multipliant les traits d’humour et usant de pédagogie pour décoder un monde complexe fermé aux profanes.

Pourtant, à 65 ans, après un parcours exemplaire à la tête de grands établissements, il a dû quitter la BRED, à la fin mai. Lorsqu’il évoque ce départ imminent, en ce jour d’avril, les yeux de cet homme au caractère joyeux se voilent. « Ce n’est pas facile de partir », avoue-t-il sans détour. Ayant atteint la limite d’âge, il a laissé à regret son poste. Un petit moment d’abandon vite oublié lorsqu’il se met à raconter son épopée bancaire, commencée au début des années 1980.

Spécialiste des fusions-acquisitions

L’économie, rien que l’économie. Lorsqu’Olivier Klein sort diplômé de l’École nationale de la statistique et de l’administration (ENSAE), du cycle d’études supérieures d’HEC et d’une licence à l’université Panthéon-Sorbonne, il hésite. Va-t-il devenir un économiste distingué, plongé dans les études et les prévisions? Tentant, mais le jeune homme préfère finalement la banque, située « au carrefour de l’économie ». Il se souvient : « J’avais besoin d’agir, de réaliser des choses concrètes ». En 1985, il intègre donc la Banque française du commerce exté- rieur (BFCE), devient directeur du département de conseil en gestion de risque de change et de risque de taux d’intérêt et construit des offres complexes pour les grands groupes. Puis il crée la banque d’affaires de la BFCE, qu’il dirige. Ce métier le comble. Mais cela ne suffit pas à son bonheur. Alors, pour continuer à plancher sur la macroéconomie et satisfaire sa grande curiosité, il devient professeur affilié à HEC : « Je ne joue pas au golf, je n’ai pas de hobby, mais j’ai besoin de réfléchir et de transmettre; cela me permet d’être un meilleur banquier », plaide- t-il, affirmant qu’il a su prévoir la crise financière de 2008, grâce à une veille permanente, à l’appréhension globale du système et à un regard toujourscritique. « Constammentàl’écoutedes signaux faibles du marché, c’est un visionnaire ; il sait anticiper puis décliner sa stratégie », observe Françoise Epifanie, directrice du développement de la BRED. Une double vie qui le rend atypique dans l’univers de la banque : « Il est à la fois un intellectuel, professeur d’économie, et un opérationnel très précis : un équilibre très rare ! », confie Éric Lombard, directeur général de la Caisse des dépôts. Accrocheur, bosseur – « Il a une capacité de travail hors‐norme », dixit un cadre dirigeant –, il n’a jamais lâché le professorat. Même lorsqu’il intègre le groupe Caisse d’Epargne, en 1998, où il est d’abord nommé président du directoire de la Caisse d’Epargne Île-de-France Ouest avant d’être dépêché à Lyon. Pource Parisien depuis quatre générations, c’est le premier job hors de la capitale. Mais ce gourmand, amateur de bons vins, adore l’endroit et « prend conscience du fait régional français », affirme-t-il. Olivier Klein réalise que c’est la forte implication des directeurs d’établissement partout en province qui explique le succès des banques de détail. Spécialiste des fusions-acquisitions, il est chargé de marier la Caisse d’Epargne des Alpes et celle de Rhône-Alpes Lyon. Un prélude aux futurs rapprochements, comme celui des Banques Populaires avec les Caisses d’Epargne en 2008 (devenu la BPCE), auquel il a activement participé.

Directeur général en charge de la banque commerciale et des assurances au sein du groupe nouvellement constitué, Olivier Klein lorgne très vite sur la BRED –dont il a fait « un petit bijou », admire Edmond Alphandéry, ancien ministre de l’Économie, qui fut son professeur. Profitant du départ à la retraite de son prédécesseur, il prend sa tête en 2012. C’est une banque entrepreneuriale, « la plus complète du groupe BPCE », se réjouit-il. Il la développe à marche forcée, à contre-courant de l’ensemble du secteur bancaire, pressé de privilégier le digital au détriment des établissements physiques. Lui, au contraire, maintient les agences en place, en ouvre d’autres et augmente le nombre d’employés. Sûr de sa stratégie, il lance le concept de « banque sans distance », par opposition aux pure players (à distance) et augmente son budget formation de 40%, afin de permettre à ses salariés d’accompagner au mieux leurs clients dans leurs projets de vie. « Il a compris que la réussite d’une entreprise passait par la qualité de ses équipes », souligne un proche. Lui veut faire de la BRED une banque 100% conseil, au grand dam de son équipe, qui le trouve un peu trop audacieux et pressé.

Perfectionniste

Pourtant, la crise du Covid-19 lui donne raison et accélère la transformation. L’ambitieux décide également de conquérir de nouveaux marchés et accélère au Cambodge et aux îles Fidji : « Il s’est installé dans des endroits où les banquiers ne vont généralement pas, et il a eu raison », constate Edmond Alphandéry. Sans fausse modestie, Olivier Klein se réjouit lui aussi de ses résultats, qu’il envoie à tous ses proches! Son goût pour la haute stratégie ne l’empêche pas de suivre quotidiennement la vie de l’entreprise. Il fait souvent le tour des agences en régions et commence toujours ses visites par la vérification des guichets automatiques. Homme de communication – et de discours –, il apprécie ces tournées au cours desquelles il échange avec ses salariés, les rassure et les mobilise. En revanche, ce perfectionniste ne supporte pas l’à-peu-près. « Il ne lâche rien, il est sur tous les fronts, quelle que soit l’activité », reconnaît Françoise Epifanie, qui plaisante : « C’est un peu Monsieur Plus. » Et s’il sait déléguer lorsqu’il a confiance, le patron bienveillant garde toujours un œil sur tout. Même en vacances, il a du mal à décrocher.

À l’approche de son départ, le sexagénaire se sent en pleine forme. Il a beau adorer sa collection de statues africaines comme celles de Papouasie-Nouvelle-Guinée qui trônent chez lui dans une pièce dédiée, Olivier Klein est prêt à repartir vers de nouvelles aventures.

L’Hémicycle – Corinne Scemama
Article publié le 19 juin 2023.

Dates clés

  • 15 juin 1957 : Naissance à Paris.
  • 1985 : Directeur du département de conseil en gestion de risque de change et de risque de taux d’intérêt des grands clients de la Banque française du commerce extérieur (BFCE), puis de la banque d’affaires qu’il crée au sein du groupe.
  • 1985 : Professeur affilié à HEC.
  • 1998 : Président du directoire de la Caisse d’Epargne Île-de-France Ouest, puis de la Caisse d’Epargne Rhône-Alpes Lyon.
  • 2010 : Directeur général du groupe BPCE, en charge de la banque commerciale et des assurances.
  • 2012 : Directeur général de la BRED.