Quel avenir pour la banque de détail ?

Conférence donnée le 21 février 2018 par Olivier Klein devant un club de dirigeants d’entreprises.

La première réflexion que je peux faire est qu’il est rare d’avoir un jour au cours duquel, en ouvrant les journaux, on ne voit pas de choses sur les banques prédisant que nous sommes la nouvelle sidérurgie. Voire même récemment que nous sommes destinés à devenir Kodak, dont chacun sait qu’il a à ce point mal vu la révolution technologique, qu’il en est mort. C’est donc très encourageant d’être dans les banques en ce moment. Beaucoup des collaborateurs de nos banques sont ainsi dans l’expectative, quand certains ne sont pas tout simplement dans une inquiétude forte quant à l’avenir de leur métier.

Je vais essayer de traiter le sujet tout en revenant sur ce que le Président disait pour introduire le sujet. Bill Gates disait effectivement « banking is necessary, but banks are not », ce qui évidement va tout à fait dans le sens de Kodak.

J’aime toutefois à rappeler à chacun qu’il a dit cela en 1994. Je ne peux pas m’empêcher de constater que les banques sont toujours là ! On va essayer de démontrer, et pas seulement d’y croire, que les banques de détail seront toujours là dans de nombreuses années.

Evidemment, la question se pose et elle est légitime, parce que la digitalisation et la mondialisation sont, à mon avis, les deux révolutions fondamentales que nous vivons. Ce sont vraiment les deux faits majeurs qui changent notamment la vie des entreprises et des banques. Le digital est une révolution technologique, mais aussi, par voie de conséquence, une révolution du comportement des clients, y compris dans leurs relations avec les banques. Ainsi, voit-on en permanence, par exemple, que le nombre de clients dans nos agences baisse considérablement, ce qui fait penser que puisque les personnes ne viennent plus dans les agences, on n’a plus besoin d’agences et on n’a plus besoin de conseillers. Donc, la seule possibilité de faire au mieux serait un repli défensif. Abaisser la toile autant que possible.

Je pense qu’il est des questions de fond qu’il faut traiter, auxquelles on ne peut répondre simplement d’un revers de main en faisant un déni de situation, mais en même temps, je pense que les banques, et là on parle davantage de banques de détail, ont des atouts considérables qu’elles peuvent jouer. Il s’agit pour autant de ne pas rester dans la façon usuelle de faire et de ne rien changer. Ce serait mortel. Mais, en revanche, je pense que les banques de détail ont un potentiel de « sortie par le haut » que je vais tenter de mettre en avant.

Pour cela, il faut faire un raisonnement un peu approfondi et revenir à ce qu’est l’essence même d’une relation bancaire, du métier bancaire, dans la banque de détail.

Il y a en réalité, deux domaines d’intervention de la banque, qui ne se juxtaposent pas, qui s’articulent l’un à l’autre, mais se différencient l’un de l’autre aussi. Il y a historiquement dans la banque, une banque que j’appellerais transactionnelle, c’est-à-dire celle qui fait la banque au quotidien, la banque des paiements, des retraits et des dépôts. Cette banque par construction peut très bien se digitaliser complètement. Avec les automates bancaires et les smartphones, qui permettent de réaliser de plus en plus de types d’opérations, il est possible de se passer d’humains tout simplement.

Un certain nombre de banques peuvent de ce fait apparaître, des néo banques, des banques en lignes, des banques low-cost pour leur quasi-totalité et se dédier à cette fonction, de façon moins chère et parfois plus pratique que les banques traditionnelles. Même si ces dernières ont suffisamment investi ces derniers temps, pour être à la hauteur. Pourquoi ? Parce que ces nouvelles banques partent de zéro et s’installent comme banques en ligne, low cost, avec très peu d’employés. Elles créent souvent un nouveau système informatique et c’est infiniment plus facile que de réformer son informatique quand elle a été stratifiée pendant des années, comme dans toutes les entreprises et notamment comme dans toutes les banques. Et, de ce fait, la praticité pour les clients est plus facile à obtenir et le coût que peut proposer ce genre de banques est par construction moins élevé. Il faut bien y regarder cependant parce que la plupart du temps, quand les banques low-cost affichent qu’elles sont gratuites, c’est beaucoup d’affichage.

Ces nouveaux entrants, fondés sur ces nouvelles technologies, peuvent-ils nous faire disparaître ?

La première réponse de nos banques est que nous avons des capacités d’investissement qui sont considérables et que nous avons des équipes de grande valeur, etc. On doit évidemment lutter contre les effets de stratification des systèmes d’information, et, malgré tout, on peut très bien, en investissant beaucoup sur le digital, parvenir à digitaliser les process, à faire en sorte que l’on rende infiniment plus pratique la relation du client avec sa banque, à faire en sorte que l’on soit parmi les meilleurs.  On peut être au moins aussi pratiques que les nouveaux entrants.

Cela suffit-il ? Je crois que quelques groupes bancaires considèrent que c’est leur ligne de défense principale, avec une réduction des coûts par un abaissement du nombre d’agences et de conseillers bancaires.  Donc, il faut investir de façon très lourde sur l’informatique, ce qui est nécessaire absolument pour développer le digital, pour développer du « self-care », et faire en sorte au fond d’amenuiser les coûts au mieux pour essayer de tendre vers un modèle intermédiaire entre la banque de réseau traditionnelle et la banque en ligne.

Je pense, bien modestement, que cette stratégie doit être évidemment envisagée, mais qu’elle comporte une part de risque élevée. C’est une stratégie qui pourrait conduire à l’attrition régulière de tout le système. Pourquoi ? Parce que souvent, lorsque l’on supprime des agences et des conseillers, on perd des clients. Et si à chaque fois que nous perdons des clients, nous perdons du chiffre d’affaires, à chaque fois nous allons être obligés de procéder à de nouvelles restrictions, donc à de nouvelles attritions. Et cela peut être sans fin.

Bien entendu, nous devons avoir une gestion optimisée des coûts mais, au fond, toutes les entreprises doivent le faire en permanence. Nous devons, en revanche, faire attention à ne pas entrer dans une logique d’attrition.

Quelle peut-être alors la réponse ? J’ai dit d’une part investir beaucoup sur le digital et se rendre au moins aussi pratiques que les banques en lignes. Je peux vous dire que la plupart des banques en France aujourd’hui sont devenues ou deviennent aussi pratiques que des banques en lignes. Mais c’est aussi prendre en compte le fait que les banques en lignes elles-mêmes ne répondent qu’à une partie de l’univers des besoins de leurs clients.

Les banques en lignes sont concentrées sur le transactionnel. Elles ne peuvent pas faire du conseil, puisqu’elles n’ont pas de conseillers. Et si elles se dotaient progressivement de conseillers, il faudrait alors les loger quelque part, il faudrait les payer, il faudrait les former. Cela veut dire que leurs coûts monteraient singulièrement, donc qu’elles ne seraient plus « low-cost ». On pourrait alors avoir à terme une sorte de rapprochement des modèles. Mais, en attendant, elles n’ont pas de conseillers.

Quelle est l’autre partie du monde bancaire à laquelle répond la banque classique en France ? C’est ce que j’appelle la banque relationnelle. La banque relationnelle, c’est la banque du conseil, c’est la banque des projets de vie. La banque incorpore les deux modèles et les articule l’un à l’autre, ainsi que je le disais. Dans la banque relationnelle, les conseillers accompagnent les projets de vie de leurs clients ou  les projets d’entreprises. Ce peut être des grands projets de vie, acheter un logement, agrandir son logement, entrer dans la vie professionnelle, préparer sa retraite, préparer une succession, préparer les études des enfants… Cela peut être des petits projets de vie, prévoir un beau voyage, prévoir l’achat d’une automobile… Tout ceci en réalité se traite sur le temps long. Autant le temps de la banque transactionnelle est un temps de l’immédiateté, autant la banque relationnelle est la banque du temps long. Parce qu’il faut préparer ses projets de vie et qu’il faut ensuite les mener à bien. Puis ils se déroulent progressivement. Et quels sont les produits bancaires qui précisément correspondent à cela ? Le crédit, l’épargne et les assurances. Tous ces produits sont des produits qui se déroulent dans le temps. Parce qu’on a besoin de faire de l’épargne préalablement pour préparer son projet ou parce qu’on va épargner après avoir obtenu le crédit qui a permis de réaliser le projet. En général, les Français font les deux à la fois. Et l’assurance naturellement protège leurs biens et leur famille. Tout cela constitue l’offre bancaire qui représente une offre globale, s’adressant à tous les projets de vie possibles et accompagnant et trouvant des solutions à chacun des clients et de leur famille.

Ainsi, la grande distribution, c’est le temps de l’immédiateté, et pas le temps long. Vous rentrez chez un grand distributeur ou dans un magasin quel qu’il soit, l’acte d’achat est un acte d’immédiateté. Vous n’êtes pas content du produit ? Vous changez de marque de produit le lendemain. Vous n’êtes pas content du magasin parce qu’il n’a pas les marques que vous voulez ? Vous changez de magasin le lendemain. Il n’y a aucune relation de long terme. C’est pour cela d’ailleurs qu’il y a eu dans les magasins de moins en moins de commerciaux. Cela a été remplacé par des linéaires et du « self-service ». En revanche, dans la banque des projets, on est dans le temps long. Ce qui fait que les grands distributeurs se sont arrêtés, dans leur volonté d’intégrer peu ou prou le métier de la banque, au crédit consommation, qui est l’articulation exacte entre le temps court et le temps long. Ils se sont arrêtés aux moyens de paiement, le cas échéant, pour développer leurs cartes de fidélité, mais ne sont pas passés au reste. De grands distributeurs ont essayé mais ils n’ont jamais pu vendre de produits d’épargne sous blister. Pour les mêmes raisons, je pense que la banque relationnelle a l’avenir devant elle, parce qu’elle correspond à un besoin relationnel d’accompagnement de long terme.

Je creuse un tout petit peu. Est-ce que c’est vrai dans tous les pays ? Pas vraiment. Il y a des pays européens, et il y a encore plus de pays anglo-saxons, où la banque est éclatée depuis longtemps. Peut-être même n’a-t-elle jamais été un modèle global. Aux Etats Unis, il n’est pas rare que quelqu’un puisse avoir une banque pour ses paiements, son crédit consommation dans des établissements spécialisés, un crédit immobilier dans une agence spécialisée, puis qu’il fasse ses placements chez des courtiers spécialisés. C’est même un cas assez classique. Dans les pays où les banques ont une forte dominante transactionnelle, la stratégie de diminution forte des coûts est inéluctable. Mais la France est un pays dans lequel la part relationnelle est forte.

Deuxième analyse. Les banques en lignes qui existent depuis pas mal d’années, même si elles sont encore jeunes, ne sont pas rentables. Aucune en France ne gagne de l’argent. Pourquoi ? Parce qu’il est très difficile, même quand on a des coûts extrêmement bas, d’équiper le client de plus en plus et de le fidéliser. Précisément parce qu’il n’y a pas de conseiller. Ajoutons que pour attirer les nouveaux clients, elles n’ont pas les kilomètres de vitrines que nous avons. Evidemment, c’est incompatible.  On ne peut pas être une banque en ligne low-cost et avoir des kilomètres de vitrines, par construction. Donc, pour attirer les clients, elles sont obligées de faire des cadeaux que vous connaissez, 80 euros pour un nouveau client et la carte bancaire, en général à vie, sous certaines conditions cependant. Cela coûte extrêmement cher aux banques en ligne. En outre, au moins 50 millions de publicité chaque année sont nécessaires pour faire vivre la marque et être capables d’acquérir de nouveaux clients. L’un dans l’autre, l’acquisition d’un client est extrêmement coûteuse.

Pour autant, une fois que l’on a fait les investissements nécessaires pour augmenter la praticité des banques et les rendre comparables en ce domaine aux banques en ligne, peut-on penser que l’essentiel du chemin est fait ? Notre différenciation par l’existence de nos conseillers est-elle suffisante ? La promesse relationnelle est-elle bien perçue par les clients et cette promesse est-elle bien tenue ? Car si cette promesse semblait vaine, pourquoi alors les clients n’iraient-ils pas dans les banques en ligne apparemment moins chères ?  Peut-on penser que, dans le domaine de la banque relationnelle, les banques classiques sont au point ? Non, bien entendu. Il nous faut encore beaucoup bouger et beaucoup améliorer notre propre modèle. C’est-à-dire valoriser notre différenciation. Et c’est en améliorant notre différenciation, en la mettant plus en exergue, en la rendant encore meilleure, plus visible, plus concrète, que probablement cette différenciation nous permettra de survivre et même de continuer à nous développer. C’est donc en rendant notre promesse relationnelle crédible et démontrable.

Il se peut, par exemple, quelle que soit la banque, que l’on ait des conseillers de temps en temps qui en sachent moins que leurs clients. Il se peut aussi que l’on ait des conseillers qui changent beaucoup, tous les ans, tous les ans et demi. Et de ce fait la relation de long terme ne s’installe pas, donc la bonne connaissance client ne peut s’affirmer. Et je pourrais ajouter évidemment de nombreux items. Il se peut, par exemple, qu’il y ait de temps en temps dans les banques un manque de réactivité, des niveaux de service qui ne soient pas toujours poussés à leur maximum…

Il est donc indispensable pour nos banques, et c’est ce que nous faisons modestement à la Bred depuis cinq ans, d’améliorer ce modèle, de le pousser au meilleur de lui-même. Par exemple, en faisant en sorte que nos conseillers restent au moins trois à cinq ans en poste avec les mêmes clients. Par exemple, en faisant en sorte que l’on segmente bien les clients, en fonction de la plus ou moins complexité de leurs besoins, pour mettre en face les conseillers avec la compétence qui leur conviennent. Par exemple, en augmentant singulièrement le niveau annuel de formation.

Au passage, avec la numérisation ou la digitalisation du monde, et la robotisation, je suis persuadé que la seule façon de défendre le travail dans des sociétés développées comme les nôtres est d’augmenter la valeur ajoutée délivrée.  C’est la société de la connaissance. C’est la société de l’innovation. Si l’on cherche à baisser les coûts, pour lutter contre la main d’œuvre moins chère des pays émergents ou contre les robots de demain, on risque d’être perdants par avance.  Bien entendu, il faut être le plus efficace possible et avoir les coûts les plus optimisés possible. C’est la règle de base d’une entreprise, comme nous l’avons rappelé. Mais il faut parier en plus sur la société de la connaissance. A la Bred, pour prendre cet exemple, nous avons augmenté en cinq ans de 40 % le budget formation et aujourd’hui nous avons environ un budget formation égal environ à 6 % de la masse salariale, sachant qu’en France, comme vous le savez, le minimum légal est de 1 %. On essaie donc de parier sur une « sortie par le haut ».

C’est aussi changer les méthodes commerciales. C’est-à-dire que l’on ne vend pas le produit pour le produit, on analyse les besoins d’un client, ce qui change tout. Et l’on regarde ensuite comment  proposer des solutions adaptées à chacun, en utilisant la palette de produits et services que l’on a.  Nous ne sommes pas là pour faire une campagne sur un produit et le pousser à tous les clients.

Evidemment, nous nous servons du digital là aussi.  Ainsi,  ne se sert-on pas du digital que pour les process, ne se sert-on pas du digital que pour faire en sorte de faciliter la vie de nos clients par la qualité et l’utilité de nos applications sur smartphone, etc. On se sert du digital aussi pour ce que l’on appelle le « big data » et le traitement des données du client et donner ainsi autant que l’on peut à nos conseillers de quoi les nourrir pour réaliser la meilleure préparation de rendez-vous possible, le meilleur conseil, la plus forte valeur ajoutée possible.

Il nous faut donc, pour « sortir par le haut » et éviter « l’ubérisation », investir beaucoup, harmonieusement et avec une stratégie pertinente, sur le digital et sur le capital humain tout à la fois.

Ajoutons que le nombre de rendez-vous avec nos clients ne baisse pas en réalité, même si les clients ne viennent plus beaucoup aux agences. Il augmente, mais ces rendez-vous peuvent très bien se passer au téléphone ou par tchat, par email, etc. Et ce sont de vrais rendez-vous qui durent longtemps, des rendez-vous d’analyse des besoins et de montages de solutions. Le digital nous permet de mieux les préparer, nous permet aussi de vendre à distance, quand le client ne veut pas se déplacer. Mais toujours avec leur conseiller attitré.

Il est donc vital de bien mettre en pratique notre promesse relationnelle et de faire en sorte qu’elle soit perçue par le client, pour qu’il n’ait aucune envie de nous quitter.

La clé du succès me semble donc être là. Etre au moins aussi bons que les banques en ligne dans la partie transactionnelle de notre métier. Et affirmer et valoriser notre différenciation gagnante par l’excellence de notre modèle de banque relationnelle, de banque du conseil et de la valeur ajoutée pour le client ; ce que les banques en ligne, par construction, ne peuvent pas faire.

Faire en sorte que l’humain puisse être toujours là, présent, est indispensable parce que la décision des gens est une décision rationnelle doublée d’émotionnel. C’est ainsi que le processus de décision se fait. La seule rationalité ne suffit pas. Il faut encore « sentir » la meilleure décision à prendre, nous enseignent les sciences cognitives. Cela ne peut passer que par la relation humaine, qui est donc cruciale. C’est et ce sera notre modèle de différenciation gagnant : un modèle global de relation de proximité, augmenté du digital.

LE PRÉSIDENT :

 Merci beaucoup Monsieur Klein. Voici venu le moment des questions. Je pose la première.

Quid de l’attitude des banques vis-à-vis du Crowdfunding. On voit de plateformes du Crowdfunding qui se développent actuellement. Qu’est-ce que vous en pensez, comment vous réagissez ?

Olivier KLEIN

 J’ai un point de vue à ce sujet un peu iconoclaste.

Il faut distinguer le Crowdfunding fait pour le crédit, du Crowdfunding fait pour le « Private Equity ». Pour le « Private Equity », j’y crois, parce que les gens vont placer un peu d’argent dans des plateformes qui vont investir dans des petites entreprises à potentiel important de croissance. Si les sommes sont perdues, tant pis. Si le capital s’accroît, tant mieux. C’est du « private equity » intermédié par une plateforme.

Pour le crédit, je n’y crois pas beaucoup. Cela ne veut pas dire que cela ne se développera pas un peu, mais cela restera probablement très minoritaire. Je n’y crois absolument pas comme manière de désintermédier fortement les banques. Car l’utilité économique et sociale d’une banque réside dans le fait qu’elle prend les risques à la place de ses clients emprunteurs et prêteurs. Quels sont ces risques ?  Un risque de crédit tout d’abord, naturellement. Si vous placez de l’argent à la banque, vous ne prenez pas le risque de crédit que prend la banque. Sauf s’il y avait une faillite bancaire. En France, cela ne se voit tout de même pas beaucoup.  Le coût du risque de crédit n’a aucune espèce de conséquence sur l’épargne que vous avez placée. Quand vous  prêtez de l’argent à une plateforme de Crowdfunding, naturellement vous êtes sujets à tous les risques de crédit qui sont pris par la plateforme. Vous assumez à l’euro –l’euro ce risque. C’est la banque, quant à elle, qui assume seule ce risque sur son propre compte de résultats. Aux Etats Unis, il vient d’y avoir une faillite de plateforme de Crowdfunding. La deuxième et troisième natures de risque pris par la banque sont liés au fait que la banque, en faisant crédit et en empruntant, en fait emprunte globalement court à ses clients (les dépôts) et prête plutôt à long terme (les crédits). Donc, il y a deux risques qu’elle prend pour le compte soit des emprunteurs soit des épargnants. Le risque de taux d’intérêt  et le risque de liquidité. Les banques absorbent également ces risques dans leurs comptes de résultats et ne les répercutent pas sur leurs clients. En outre, les banques sont formées à  gérer ces risques et sont en plus régulées pour les gérer de façon très prudente. Sur les plateformes de Crowdfunding, ce n’est absolument pas le cas. Ni d’ailleurs dans le cas des fonds de placements qui font de plus en plus de la  banque non régulée,  du Shadow Banking.

Ces risques sont en totalité absorbés par les placeurs, voire les emprunteurs.

Question

Qui émet le Bitcoin, qui gère le bitcoin et la Blockchain ? Comment a-t-on accès aux renseignements ?

Olivier KLEIN

 Dans ma banque, nous avons des questions de clients qui demandent ce que nous pensons du bitcoin ou autres cryptomonnaies. Les cryptomonnaies ne sont pas de vraies monnaies dans le sens où elles ne conservent en rien la valeur de la liquidité investie dans ces « monnaies », puisque leur prix peut monter et baisser très fortement. Il n’y a aucune stabilité, il n’y a aucun ancrage nominal de ces « monnaies ». Il n’y a pas non plus de prêteur en dernier ressort, il n’y pas de banque centrale et, par construction, eu égard à ce que je viens de dire, il n’y a pas de relation stable entre les différentes monnaies entre elles. Ce sont des monnaies privées qui sont émises, et je réponds en cela à votre question. Elles sont émises par des privés, qui décident de lancer une cryptomonnaie. Les privés qui  lancent cela  créent une nouvelle « monnaie » et ont le droit à un faible pourcentage du montant qu’ils créent eux-mêmes. Je trouve cela extraordinaire.

Il faut se souvenir qu’au XIXème siècle, les banques centrales ont commencé à être créées parce que les monnaies privées entraînaient des crises financières majeures, avec des valorisations intempestives à la hausse ou à la baisse ; tout cela s’écroulait régulièrement avec des crises majeures économiques à la clé. Aujourd’hui, les cryptomonnaies sont-elles fondées sur du crédit ? Non, il n’y a aucun crédit. Sont-elles fondées sur une valeur de métaux précieux ?  Non plus. C’est donc un pur objet spéculatif et cela ressemble furieusement à la tulipe de Hollande du XVIIème siècle qui avait donné lieu à une crise spéculative majeure.

Question

 Ne pensez-vous pas que dans l’univers de la banque, vous compariez la banque traditionnelle avec la banque en ligne, est-ce que plutôt que de considérer la banque en ligne comme un concurrent ne vaudrait-il pas considérer ce produit comme un produit additionnel que vous pourriez proposer à votre clientèle en recherche d’une autre forme d’expérience client et une autre forme de relation avec sa banque ?

Olivier KLEIN

 C’est une très bonne question, d’ailleurs il y a des groupes bancaires qui ont développé des banques en lignes en interne, et à la Bred nous en avons une qui s’appelle « Bred Espace ». Donc je ne suis pas du tout contre les banques en lignes.

Celle de la Bred, ni celles des autres banques du Groupe BPCE, n’est pas une banque en ligne low-cost. C’est une banque qui fait tout en ligne pour les personnes qui ne veulent ou ne peuvent vraiment avoir aucun rapport avec une agence, parce qu’ils n’ont pas le temps ou parce qu’ils sont à l’étranger ou parce que mille autres raisons le justifient. Elle s’adresse également aux étudiants qui le souhaitent. Mais tous ces clients ont un conseiller attitré.  Nous favorisons ici aussi un relationnel de proximité, même s’il ne passe pas par l’agence.

Il est effectivement intelligent d’intégrer des banques en lignes pour certains segments de marché. Si cela conduit à perdre de l’argent durablement, cela n’a aucun intérêt. Mais si l’on trouve des modèles qui, en coût marginal, peuvent être rentabilisés, naturellement cela peut être intéressant.

Revenons sur le sujet du Blochain.  Les cryptomonnaies fonctionnent sur Blockchain, mais le Blockchain est une technologie que l’on utilise pour bien d’autres choses. C’est une technologie, comme vous le savez, très décentralisée. Le numérique ou le digital vont très bien avec la décentralisation et même la facilitent. Ce sont donc ce que l’on appelle des mineurs, qui sont des entreprises qui développent des capacités informatiques de traitement de données,  qui stockent des données en multipliant les contrôles les uns par les autres et finissent par certifier la véracité de quelque chose. D’un diplôme, d’un titre de propriété, etc. Donc, on peut s’en servir dans tel pays d’Afrique pour remplacer un cadastre inexistant ; entre les banques pour remplacer le système de détention des titres pour le compte des clients, etc.  Nous avons même développé à la Bred une capacité qui utilise le Blockchain pour contrôler l’identité des clients, notamment à l’entrée en relation, parce que les banques sont maintenant obligées règlementairement de connaître parfaitement les gens que l’on accepte comme clients et de vérifier leur identité. Nous avons donc développé un service qui permet en quelques secondes de vérifier de nombreux points, à partir souvent de Blockchain, afin de certifier l’identité des futurs clients.

Donc, les Blockchain, ne sont en aucun cas réductibles aux cryptomonnaies. Le seul problème des Blockchain est que cette façon de procéder consomme une énergie énorme et que, d’un point de vue écologique, c’est probablement un désastre. Mais d’un point de vue technologique, c’est très intéressant.

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