La banque sans distance, le nouveau monde

Fait sociologique, les nouvelles technologies ont changé nos vies. Quels en sont les impacts sur celle de l’entreprise ?

Olivier KLEIN : C’est indéniable, les nouvelles technologies engendrent un nouveau rapport au monde. De fait, elles induisent une série de révolutions en chaîne, dans notre vie quotidienne, et dans l’entreprise en particulier. La première est une révolution commerciale, qui bouleverse les rapports de force entre les producteurs, les distributeurs et les consommateurs. Elle vient de la prise de pouvoir du client due précisément aux nouvelles technologies : plus avertis, plus informés, les consommateurs bénéficient d’une plus grande liberté de choix.

Le distributeur peut en sortir plus fort que jamais s’il s’avère capable de bien connaître et fidéliser ses clients. Appuyé sur une excellente maîtrise des données dont il dispose sur le comportement de chaque client, comme sur la relation qu’il entretient à long terme avec lui, il lui faut chercher la combinaison, en prix comme en qualité, de produits et de services qui correspond le mieux aux besoins du client individualisé et monter les solutions avec lui.

Ce qu’il faut bien percevoir dans ces nouveaux rapports de force, c’est que l’absence de valeur ajoutée apportée au client, c’est-à-dire l’absence de qualité du conseil comme l’absence de proposition des meilleures combinaisons de produits et de services adaptés à chacun, conduisent tout droit à la numérisation totale de la relation client-fournisseur. Et à la disparition du rôle économique du distributeur, avec l’apparition d’une relation directe producteur-client, ou avec l’apparition de pure-players Internet de la distribution, forme low-cost de la relation client.

Il y a les comportements du producteur, du distributeur, du client, qui évoluent. Qu’en est-il de ceux du collaborateur ?

O.K. : Justement. Autre conséquence pour l’entreprise, ce sont les changements de comportement des salariés. La révolution technologique positionne les collaborateurs au centre de l’entreprise, avec des impacts sur l’organisation. Aujourd’hui, par exemple, les cadres ne sont plus crédibles – et sont incapables d’entraîner leurs collaborateurs – s’ils ne fondent pas leur autorité sur la valeur ajoutée qu’ils apportent à leurs équipes, et non sur la détention d’informations qui circulent désormais librement et gratuitement dans toute l’entreprise.

’autant que les collaborateurs expriment un besoin accru d’autonomie, soutenu et renforcé par cette même révolution technologique. Développer l’esprit d’entreprendre est devenu un véritable enjeu pour les grandes entreprises. Aujourd’hui, les individus – et tout particulièrement les salariés des sociétés – aspirent à comprendre le sens de leur contribution à l’entreprise : ils souhaitent en partager la stratégie et le choix du mode d’organisation, pour y adhérer plus naturellement.

Cela n’implique-t-il pas de revoir les organisations traditionnelles ?

Bien évidemment, les organisations très hiérarchisées, verticales, nées des années 50/60, si elles n’ont pas su se moderniser, sont devenues moins efficaces et plus difficiles à gérer : elles mobilisent moins, car la proximité managériale est plus cruciale que jamais ; plus rigides, moins flexibles, elles ne sont plus en phase avec un monde et un environnement de plus en plus complexe et mouvant. A contrario, les entreprises organisées en réseau – réseau entre les différentes parties de l’entreprise ou entre différentes entreprises – sont plus adaptables plus agiles, absorbent mieux les chocs et gèrent mieux la complexité.

Et puis, il y a le facteur sociétal. Il doit être traité très sérieusement, car la société devient une véritable partie prenante de l’entreprise, Internet et réseaux sociaux obligent. La RSE, l’engagement sociétal, la réputation des entreprises sont devenues des facteurs importants de leur réussite.

En bref, il n’y a pas d’autre issue, pour se faire entendre dans ce nouveau monde, que de suivre ou plutôt même d’anticiper les usages des gens. Car c’est bien de cela qu’il s’agit : il n’y a pas d’un côté le digital, et de l’autre, la vie comme avant. Les nouvelles technologies ont changé nos façons d’agir et notre rapport au monde.

Une plus grande proximité managériale, une meilleure compréhension des attentes des clients, une ouverture au monde entrepreneurial, une forte capacité d’absorption des chocs, des mutations et de la complexité, tels sont les ingrédients de l’entreprise, aujourd’hui. Et la banque dans tout cela ?

O.K. : C’est aussi une entreprise… moteur de l’économie, qui plus est. L’entreprise-banque, et plus spécifiquement la banque commerciale, n’échappe pas à ces bouleversements, bien au contraire, étant au cœur de l’activité économique.

Qu’il s’agisse de la banque en ligne, du mobile banking, du paiement et, plus généralement, de la relation entre la banque et ses clients particuliers, l’accélération de la révolution numérique pousse à se demander s’il y a encore de la place pour des agences bancaires au coin de la rue. Pour moi, la réponse est positive.

Mais il faut bien se rendre à l’évidence : les nouveaux outils numériques ont altéré deux paramètres, le facteur-temps et le facteur-distance. La relation entre le client et sa banque est devenue immédiate, et l’achat de produits ou de services bancaires se fait maintenant à distance. Le client pousse de moins en moins la porte de son agence bancaire, sauf pour traiter de ses projets de vie significatifs. Et c’est bien là, le cœur du réacteur.

La banque doit donc se réinventer. Sans perdre de temps. Mais il convient de bien faire la distinction entre les pratiques dépassées et les pratiques qui restent indispensables parce qu’elles sont l’essence même du métier. Deux invariants sont les piliers de la banque commerciale. D’une part, la demande bancaire ne diminue pas en volume : elle s’exprime différemment, avec de nouvelles exigences. Les gens n’ont ainsi pas moins besoin de banques.

D’autre part, la relation intuitu personae reste un élément fondamental du métier de banquier de proximité. Car la banque n’est pas un métier de production de produits ; la banque est un métier de relations humaines, fondé sur la capacité à proposer le bon conseil et le bon service, au bon moment, quel que soit le canal proposé. Parce que la banque traite des projets de vie et d’entreprise – du temps long -, et que ce traitement implique une relation personnalisée et durable avec un conseiller bancaire pertinent. Ce sont nos clients qui le disent.

Alors, que faire ? Faut-il mettre en place des banques en ligne, sans contact humain, au détriment des agences ?

O.K. : La seule issue passe par notre agilité à réinventer la banque de proximité. J’insiste, la relation personnelle entre un conseiller et son client est non négociable. Surtout dans un groupe bancaire composé de banques régionales de proximité.

otre force réside dans notre capacité à promouvoir ce que j’appelle « la banque sans distance », par différence avec la notion de « banque à distance » qui fait l’hypothèse qu’une banque complète peut se passer totalement d’un réseau d’agences.

Que recouvre ce concept ? Tout naturellement ce qu’exigent les clients avec la révolution technologique, sans couper court avec une relation personnalisée forte : plus de praticité. Conserver un relationnel fort avec son conseiller bancaire, mais par le canal de son choix, téléphone, email ou en rendez-vous physique, en fonction du sujet que l’on veut traiter, du moment de la journée… Mais cela recouvre aussi une meilleure réponse au besoin d’un conseil encore plus avisé, plus pertinent, plus approprié. Fini les produits que les banques cherchaient à vendre par le biais de successions de campagnes indifférenciées.

Pourvu qu’elle soit plus agile, plus interconnectée et plus proactive, la banque de réseau a tout en main pour préserver sa relation fondamentale avec ses clients en croisant sa force – la proximité – avec les nouveaux outils – Internet, tablette, smartphone. En combinant le meilleur de la banque traditionnelle et le meilleur de la banque en ligne.

Concrètement, dans chaque agence, chaque conseiller devient ainsi le porteur du multicanal. Ce qui revient, comme je le disais, à offrir au client la possibilité de traiter, à son choix, les sujets d’importance avec son conseiller attitré en face à face, par téléphone ou par e-mail, sans se déplacer. Et, surtout, avec toujours le même conseiller. Le reste, c’est-à-dire la banque au quotidien, se traitant évidemment sur son téléphone mobile. On peut en outre parfaitement développer, parallèlement aux agences, des banques en lignes avec des conseillers attitrés pour les clients très mobiles ou très peu disponibles.

Quels risques encourez-vous en développant une telle stratégie d’entreprise ?

O.K. : Le plus grand risque serait de ne pas admettre qu’il est indispensable de changer. Mais il faut le faire en respectant les fondamentaux essentiels et pérennes. J’évoquerai aussi les investissements nécessaires. Un tel modèle de « banque sans distance » engendre automatiquement des coûts salariaux plus élevés que ceux d’une banque à distance de type low cost. Cela conduit la banque à concentrer ses ressources – à commencer par ses collaborateurs – sur l’apport d’une valeur ajoutée, pour justifier la rémunération du service proposé. Et, partant, à miser sur le capital humain, seul véritable facteur de différenciation dans la banque. La compétence, la réactivité et la proactivité sont clé. Tout comme l’utilisation intelligente et non intrusive d’un CRM pertinent – ou bigdata – pour anticiper au mieux les besoins de chaque client. Mais aussi, et surtout, en profilant les réseaux pour les rendre plus agiles, en répartissant mieux les expertises et en articulant de façon optimisée le physique et le numérique. L’agence n’est pas morte, loin de là. Mais elle doit fusionner dorénavant deux concepts : la e-agence et l’agence physique, c’est-à-dire le meilleur de la modernité et le meilleur de la tradition. Et elle doit être plus mobile, plus alerte.

Et tout cela, pour sortir par le haut. C’est aussi ce que peuvent permettre les nouvelles technologies. Elles ne sont pas qu’une menace. Car dans un environnement où le revenu bancaire a tendance à baisser indéniablement macro-économiquement, le défi majeur d’un tel modèle est stratégique. Si nous n’étions pas à la hauteur des attentes du client, ce dernier irait naturellement vers des pures banques en ligne moins chères. Sans état d’âme.
Cela relève donc de la transformation interne, c’est-à-dire de l’augmentation de la valeur ajoutée de chaque conseiller et de notre capacité à rendre nos réseaux plus agiles. Les nouvelles technologies nous y aident en retour.

Mais ne nous cachons pas la face, cette nouvelle orientation implique en outre plusieurs autres chantiers de longue haleine. En vrac : réétudier les outils pour mieux aider les commerciaux, revisiter les process en utilisant le numérique pour revoir les parcours clients, du « front » jusqu’aux « back offices ». Il s’agit par exemple de faciliter la vie des clients et des collaborateurs de la banque tout en maîtrisant les coûts, de faire participer les clients, qui y trouveront avantage, à l’élaboration même des contrats, de développer la signature électronique, etc. Une véritable réforme organisationnelle est en marche.

Quelle motivation mettez-vous en avant auprès de vos collaborateurs pour les faire adhérer à ce projet ?

O.K. : Les collaborateurs comprennent que, plus que toute autre, la banque doit être à l’écoute des nouveaux comportements et nouveaux usages de nos clients et de notre société, d’autant à nouveau que ce sont le mode relationnel et la qualité de la prestation qui sont les vrais atouts différenciants dans la banque. C’est donc vital.

Et ces réformes, en outre, permettent à chaque conseiller de développer un rôle d’entrepreneur de son propre portefeuille. Cette révolution technologique apporte en effet des degrés de liberté qui responsabilisent les commerciaux. Le métier de banquier est toujours plus passionnant. Et le métier de directeur d’agence reprend beaucoup de sens. N’est-ce pas la plus forte motivation pour chacun ? Vous savez, plus les institutions sont grandes, plus nous avons besoin de proximité, relationnelle avec les clients, managériale avec les collaborateurs. 

Cet article est la retranscription d’une conférence prononcée en décembre 2015 et qui a fait l’objet d’une publication dans des termes quasiment identiques dans la Revue d’Economie Financière de janvier 2016.