De la transformation nécessaire des institutions financières dans un marché incertain

atkearney

Mon intervention à la table ronde inaugurale sur « la transformation stratégique dans un monde incertain » lors de la 7ème conférence annuelle « Global Financial Services Leadership » organisée par A.T. Kearney, le 25 octobre 2016.

Cette table ronde réunissait :

– Séverin Cabannes, directeur général délégué de la Société Générale,

– Yves Perrier, directeur général d’Amundi et directeur général adjoint en charge du pôle Epargne, Assurances et Immobilier, Crédit Agricole S.A,

– Olivier Klein, directeur général de la BRED et professeur d’économie finance à HEC.

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Quelles transformations des banques face aux grands enjeux qui sont les leurs ?

 

Quel est le rôle fondamental des banques ?

Le rôle premier d’une banque consiste à assumer le risque financier à la place des acteurs économiques. La banque gère ce risque de façon professionnelle et réglementée. Les trois risques que prennent les banques pour le compte des acteurs économiques sont le risque de contrepartie, le risque de liquidité et le risque de taux d’intérêt.

Si, au prétexte qu’il serait dangereux que les banques assument une part importante de ces risques, alors qu’elles sont constitutivement faites pour cela, le régulateur limitait trop leur capacité à jouer leur rôle, le risque se logerait naturellement ailleurs. Par construction, dans l’économie, les agents économiques, ménages et entreprises, qui disposent de capacités de financement cherchent à placer plutôt sur le court terme, de par leur préférence pour la liquidité. Ces placements, via les banques, notamment en Europe, se font auprès d’autres ménages ou entreprises, qui cherchent à emprunter plutôt sur le long terme. Ce qui engendre inévitablement des risques de crédit, de taux et de liquidité. Si les banques ne portent plus ces risques ou les portent moins, alors par construction ces derniers se répartissent directement sur les particuliers et les entreprises ou indirectement via les investisseurs institutionnels.

Il faut donc veiller à ce que la réglementation, légitime dans la sphère financière car la finance est procyclique par nature, n’entraîne pas de risques supplémentaires. Si elle devait imposer trop de contraintes aux banques, elle pourrait repousser le risque initialement pris par les banques vers des sphères moins réglementées. Avec pour conséquence la génération possible de nouveaux risques systémiques. Les assureurs sont globalement soumis à une forte réglementation, mais elle ne concerne pas toujours l’activité de crédit, alors que leur savoir-faire en la matière est moins avéré que celui des banques. Les fonds ne sont , quant à eux, pas régulés ni en termes de crédit ni de liquidité.

Ce déplacement du risque systémique doit donc être envisagé par le régulateur d’un point de vue global. Trop limiter le risque pris par les banques revient à sous-estimer leur rôle économique fondamental. Cela ne signifie pas qu’il ne fallait pas imposer une augmentation des ratios de solvabilité bancaire, introduire des ratios de liquidité etc., et réagir ainsi à la crise de 2007-2008. Bien au contraire, mais c’est une question de mesure.

Quelles évolutions à court terme pour les modèles opérationnels des institutions financières ?

Les banques doivent appréhender trois changements majeurs dans l’exercice de leur activité : comme nous l’avons évoqué plus haut, une réglementation durcie, mais aussi la question du très faible niveau des taux d’intérêt et la vague du digital.

S’agissant du réglementaire, in fine, les réformes auront imposé à terme un quasi-doublement des fonds propres pour les banques, pour faire face à la même quantité de risque embarqué, c’est-à-dire pour maintenir les mêmes activités. On observe d’ailleurs, depuis 2007, que les banques européennes sont sur cette voie, dans la mesure où elles ont augmenté d’ores et déjà à peu près des deux tiers leurs fonds propres. D’une part, augmenter les fonds propres avec le même niveau d’activité et de risque signifie naturellement une baisse de la rentabilité. Ce qui fait aujourd’hui systématiquement passer la rentabilité des capitaux propres en-dessous du coût du capital. Dans cette configuration, soit le coût du capital s’abaisse, les marchés acceptant que les banques soient moins rentables puisque par construction elles sont moins risquées, et le coût du capital s’abaisse en conséquence, soit nous sommes confrontés à un problème durable, qui devra se résoudre d’une manière ou d’une autre.

D’autre part, il faut considérer que si les banques n’augmentent pas suffisamment leurs fonds propres, elles doivent naturellement réduire leurs activités. Est-ce le cas ? Heureusement, en France en particulier, les banques ont jusqu’à présent continué à faire crédit sans rationnement. C’est moins vrai dans le sud de l’Europe. A cela près que la demande de crédit n’a pas de son côté retrouvé les niveaux de croissance élevés antérieurs. Si la demande de crédit devait s’avérer plus importante, les banques seraient sans doute davantage gênées. Ici se pose une question relative au financement de la croissance. En France, si l’on ajoutait à Bâle 3 ce qu’envisage à ce stade d’exiger Bâle 4 en termes de ratio de solvabilité, en l’état de nos connaissances, la production de crédit s’en ressentirait. S’il peut paraître rassurant de penser que la finance de marché peut pallier cela, il ne faut pas oublier qu’en Europe elle est en réalité très minoritaire dans le financement global de l’économie. Or le financement bancaire revêt différents avantages, notamment celui de la plus grande stabilité du système financier et du financement de l’économie, dès lors que les banques sont bien réglementées et supervisées. Ce ne sont d’ailleurs pas les banques françaises qui ont le plus souffert de la crise de 2007-2008. En outre, le modèle européen, s’il s’adapte pour développer davantage la finance de marché, mettra du temps à le faire. Dans l’intervalle, il y a un risque sur la croissance, qui représente pourtant entre autres la meilleure des solutions aux problèmes de fort endettement. Au total, les grands groupes bancaires mondiaux ont été en réalité contraints de céder des activités ou à tout le moins de revoir leur portefeuille d’activités pour faire face à la montée d’exigence des fonds propres réglementaires. Ce qui n’est pas identifié comme étant suffisamment en synergie peut être cédé, ce qui recompose évidemment pour partie le paysage bancaire et financier, notamment pour ce qui est des activités hors du sol national des banques.

Autre problématique, celle des taux d’intérêt. Les niveaux très bas de taux d’intérêt, voire négatifs, perturbent les conditions d’exercice des banques. La simple observation de l’évolution des marges nettes d’intérêt de l’ensemble des banques françaises en 2015 fait apparaître que la moitié d’entre elles ont connu une réduction de leur marge nette d’intérêt, contre une stagnation ou une légère augmentation pour l’autre moitié. L’explication résidant évidemment dans l’impact très négatif des taux d’intérêt sur les marges nettes d’intérêt des banques, mais aussi dans un effet volume qui a pu compenser l’effet taux. Si l’on considère la somme des banques, la tendance en 2015 a été très légèrement positive avec un effet volume favorable, pour partie dû à l’action des banques centrales. La baisse des taux a donc joué son rôle de relance de la dynamique  de la croissance et de soutien au crédit. En revanche, au premier semestre 2016, avec la poursuite de la baisse des taux d’intérêt et l’écrasement des marges nettes d’intérêt, le PNB des banques commerciales France, considérées comme un agrégat, a évolué négativement. L’effet volume n’a pas été suffisant pour compenser l’effet taux d’intérêt. Plusieurs facteurs sont cependant à prendre en compte : l’effet de la baisse des taux qui peut en outre produire des plus-values grâce à la présence éventuelle de titres obligataires à taux fixes dans les bilans, mais ce facteur n’est pas fondamental ; une baisse du coût du risque de crédit enfin, due à une légère reprise économique. Ce dernier facteur est très visible en 2015 et plus encore au premier semestre 2016 et a permis sur ce semestre de compenser l’effet taux négatif et l’effet volume insuffisant. Autrement dit, s’il n’y avait pas eu de baisse du coût du risque au premier semestre, les résultats agrégés des banques commerciales France auraient été baissiers. Ils ne l’ont pas été parce que le coût du risque a baissé plus vite que la marge nette d’intérêt. Cette dynamique n’est pas récurrente et le coût du risque ne peut s’abaisser indéfiniment alors que l’effet des taux d’intérêt longs, s’ils restaient durablement bas, serait récurrent. Pour différentes raisons, dont cette dernière, il faut espérer que la banque centrale remonte ses taux très progressivement, mais sans trop tarder. Il est d’ailleurs possible de conserver des taux bas, sans être proches de zéro, car la situation de la croissance peut l’exiger, mais de recréer une pente de la courbe des taux suffisante. D’une part, l’effet des taux très bas, voire négatifs, semble s’épuiser d’un point de vue macro-économique et, d’autre part, si les résultats des banques sont durablement touchés, elles seront moins capables d’offrir les crédits nécessaires, en respectant en parallèle la hausse des ratios de solvabilité.

Le dernier point, non moins intéressant, est celui de l’impact du digital. Nous observons tous une forte baisse de la fréquentation des agences, mais est-ce un problème ou une excellente opportunité de nouer une relation renforcée et à plus forte valeur ajoutée avec nos clients ? Si ces derniers vont moins en agence, c’est qu’ils y réalisent moins d’« opérations transactionnelles » (virement, dépôt de chèque ou retrait d’argent, par exemple) et ceci parce que le digital leur offre la possibilité de faire de nombreuses opérations via leur téléphone mobile ou tout autre outil à distance, tout comme des automates le permettent sans solliciter un conseiller et sans attendre. Il existe en Europe des modèles de banques essentiellement fondés sur le transactionnel. Celles-ci ont des raisons d’être inquiètes et de réfléchir à l’avenir de leur réseau car elles n’ont ni la vocation, ni la culture pour développer d’autres activités. Si l’on considère le cas des banques en France, elles sont plutôt organisées autour d’un modèle relationnel fort et transactionnel. L’automatisation et la digitalisation des opérations transactionnelles peuvent donc constituer une chance d’augmenter leur productivité commerciale et de bien mieux déployer les forces commerciales autour d’un modèle de relation globale avec le client, en  renforçant le relationnel à valeur ajoutée fondé sur le conseil. Pour cela il faut évidemment beaucoup investir sur le digital parce qu’il permet d’améliorer et de faciliter le quotidien de nos clients comme celui de nos commerciaux et de nos « middle et back offices », tout en permettant d’enrichir la valeur ajoutée commerciale en nous appuyant sur la puissance du big data et de l’intelligence artificielle. Nous augmenterons alors progressivement la capacité de valeur ajoutée de nos commerciaux. Quant à envisager un modèle où le conseil se fera sans commerciaux, pour des raisons de modèle global de relation et de psychologie des clients, nous ne sommes pas convaincus que cette perspective puisse être réellement opérationnelle. Ce que j’appelle « l’humain augmenté du digital »a probablement un grand avenir.

Une bonne politique d’optimisation de la distribution et de l’organisation du réseau d’agences comme une valeur ajoutée renforcée associée à un développement du modèle relationnel bancaire, qui exigent beaucoup de transformation et d’investissement tant sur le capital humain que sur le digital, peuvent permettre de sortir par le haut sans obligatoirement nécessiter un fort abaissement du nombre d’agences et de commerciaux. Bien entendu, il faut prendre sérieusement en compte le développement des Fintech avec leur capacité d’ « ubérisation » et de désintermédiation des banques, mais notre conviction est que la banque relationnelle dotée d’un modèle global de relation peut se battre avec de bonnes armes car elle détient directement les clients. Sous réserve qu’elle améliore encore la gestion de leurs données pour renforcer encore leur modèle relationnel global. La richesse, notamment dans un monde digital, vient de la capacité à détenir beaucoup de clients, dont on peut utiliser efficacement les données pour contribuer à leur apporter une plus grande valeur ajoutée et à mieux les fidéliser. C’est la clé. Dans le secteur des Fintech, on constate d’ailleurs de premières sérieuses  difficultés, notamment aux Etats-Unis, faute d’avoir des clients par elles-mêmes, même si certaines d’entre elles sont promises à  un bel avenir, notamment dans le cadre d’association avec des banques. Les banques ont au contraire une très grande force fondée sur leur capital de clients qui leur permet d’être offensives, d’intégrer éventuellement des Fintech et de développer des processus digitaux. Ce qui permet de produire des propositions intéressantes de service et de conseil à leurs clients. Mais, au côté de ce modèle de banque,  plusieurs autres modèles émergent déjà et pourront coexister demain sur un même territoire.

Même si les vents sont contraires, les sorties par le haut sont possibles. Mais il faut que la réglementation n’aille pas beaucoup plus loin dans les contraintes mises en place ou révise même certaines d’entre elles pour éviter de déplacer l’origine des crises systémiques. Il faut également que nous sortions des taux très bas ou tout du moins nous ne restions pas sur une courbe des taux quasi plate. Enfin, le digital est une réelle chance pour redévelopper une industrie bancaire attractive, tout en améliorant son efficacité opérationnelle et son modèle de relation globale, ce dernier étant l’un des points forts des banques françaises sur lequel il est possible et nécessaire de capitaliser. Même si d’autres modèles bancaires pourront coexister demain.

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